Trustmark AB
Den innovativa bagerikoncernen Pågen lade en ny grund
för framtiden i början av 2000-talet.


Nedan presenterade intervju gjordes 2002, men är fortfarande
ett mycket lärorikt exempel på hur ett företag kan utveckla sig
med hela personalen totalt engagerad i det egna varumärket.


Bäste Håkan,
Som varumärkesansvarig på Pågen har jag numera ett av
Sveriges roligaste jobb, att vara med och bygga upp ett starkt
och spännande varumärke/corporate brand – ja, kanske på
sikt ett Trustmark – med alla våra 1600 medarbetare som
ambassadörer. Vi vill att alla ska förstå och ” leva” vårt varumärke.
Just nu går varenda en av våra medarbetare – säljare
från Norrland, trågare från Göteborg, lönekontorister från
Malmö, likaväl som vår vd, vår koncernchef och vår styrelseordförande
– en intern varumärkesutbildning; en upplevelsedag
i Pågens tecken med ett ”upplevelserum” för vart och ett
av våra uttalade värdeord. Handledarna till detta är hämtade
bland våra egna medarbetare som brinner för uppgiften.
Urkul!
Hälsningar, Georg Kittel
– med mjöl på fingrarna

PS. Besök gärna vår glada hemsida: www. pagen.se


Georg Kittel var en av åhörarna vid det föredrag jag höll för
Annonsörsföreningens medlemmar i Malmö i april 2002.
Efter att här ha uppmanat alla som ville kommentera mina
tankar på något sätt att höra av sig, fick jag några dagar senare
ovanstående e-mail och svarade direkt med frågan om jag
kunde få besöka Pågen och se detta underverk med egna ögon.
Kunde det verkligen vara så bra som det lät? Eller var det bara
som journalisten Tomas Tengby skriver i en av sina spalter i
oktober 2002. ”Pågens helsida
(annons) i färg. Händer som
knådar en deg. Undertecknat ’Pågen bakar med kärlek’. Vad
vill de berätta? Att Pågen bakar med händerna som vi därhemma?
Som den lille kvartersbagaren? Pågen bakar inte så.
Men varför visar man den bilden då? ”


S
amtal med Håkan Sigvant och Georg Kittel, Pågen
AB. Håkan Sigvant kom som ny vd till Pågen sommaren
2000 för att först leda samgåendet mellan
de två systerföretagen Pågen och Pååls och sedan leda
utvecklingen av det nya företaget mot nya höga mål.
Tidigare var han i drygt tio år vd för Brödmästarna AB, även
det ett bageriföretag inom Pågengruppen AB. Han har
också varit verksam inom ICA. Håkan Sigvant tilldelades
våren 2002 det nyinstiftade Morotspriset för sitt inspirerande
ledarskap.
Georg Kittel tillträdde sommaren 2000 en nyinrättad
befattning som varumärkesansvarig på Pågen. Han hade
då varit företagets exportdirektör i många år, med ansvar
för bland annat Pågens framgångsrika satsning på skorpor
under varumärket Krisprolls i Frankrike och andra marknader.
Georg Kittel har ett mångårigt förflutet från marknadssidan
inom Procter & Gamble och MasterFoods/Mars.

– Om jag förstår saken rätt har ni först slagit samman två
konkurrerande systerföretag och sedan satt människan och
värderingar i fokus när ni försökt ge det nya företaget en framtidsdynamik.
Visste ni vad ni gav er in på när ni startade den
här processen? Vad var det grundläggande syftet?

Håkan: – Projektets trovärdighet växte fram ur en lång
och djup diskussion långt innan vi startade processen. Vi började
fundera kring ett scenario som innebar att de ledande

aktörerna inom dagligvaruhandeln skulle komma att betrakta
hela Norden som en stor marknad och strukturera sig därefter.
Vi insåg då att det inom några år troligen bara finns ett
fåtal stora bagerier med möjlighet att leverera bröd till hela
den nordiska marknaden.
Vår enkla slutsats blev att Pågengruppen nu måste kraftsamla
sig för att bli en attraktiv partner och stark leverantör.
Vår koncern företräddes ju sedan många år av två ganska jämnstarka
bolag i Sverige: Pågen i Malmö och Pååls i Göteborg.
Så det hela mynnade ut i ett beslut att slå samman Pågen
och Pååls i ett bolag under ett gemensamt varumärke. Vilket
inte bara var att knäppa med fingrarna. Även om de två företagen
ingick i samma koncern hade de alltid agerat väldigt
självständigt och utvecklat olika företagskulturer. De båda
bolagen var direkta konkurrenter ute på marknaden.

– Med liknande sortiment?

Håkan: – Ja, båda hade relativt breda sortiment av matbröd,
kaffebröd och skorpor och det fanns naturligtvis många
snarlika produkter i de två portföljerna.

– Vad skedde med sortimentet efter sammanslagningen?

Håkan: – Vi utgick i vår analys från möjligheterna till
tillväxt med ökad lönsamhet. Vi ville fokusera på produktområden
där vi kunde erbjuda konsumenten mer v ä rden
genom att tydligt särskilja oss från konkurrerande produkter.
Vi ville också koncentrera oss på produktområden där vi
har eller kan uppnå en stark marknadsposition, som etta eller
möjligen tvåa inom varje segment. Annars är man ju inte
intressant på marknaden och inte heller för sig själv. Därför
beslöt vi att lämna vissa segment helt och hållet.
Av totalt drygt nittio artiklar strök vi närmare hälften. Vi
avstod från nästan 250 miljoner kronor i försäljning, cirka
femton procent av den tidigare totala omsättningen. Bland de
produkter som vi släppte fanns det en riktigt stark volymsäljare
med fin utveckling – Pååls-limpan.

I början fick vi en hel del kritik för det beslutet, både från
vår egen säljkår och från handeln. Men vi var väldigt tydliga i
att vi ville skapa ett sortiment med max femtio artiklar som
kunde uppfylla de kriterier vi lagt fast. Målet var samtidigt
att öka vår totala försäljning med tio procent trots ett smalare
sortiment.
Av det som återstod fanns nu alla de starkaste produkterna
från det forna Pååls och alla de starkaste produkterna från
det forna Pågen. Nu fanns allt det bästa samlat under en hatt,
under ett varumärke, i det nya Pågen. Ett nytt företag, nästan
dubbelt så stort som det gamla.

– Innebar denna sortimentskoncentration också personalreduceringar
i de två bagerierna?

Håkan: – Det som ofta sker när man slår ihop två stora
företag är att man plockar fram sin kalkylator, accepterar en
försäljningsminskning på tio-tjugo procent och börjar räkna
på hur många människor som kan rationaliseras bort. Vi valde
en annan väg.
Vi räknade med att sammanslagningen skulle ge oss en
starkare marknadsposition. Och därför informerade vi alla
medarbetarna i de båda företagen om vår tydliga ambition att
växa med tio procent redan det första året. Vi ville få med oss
alla i den här omställningsprocessen.
I vårt resonemang inför nyheten om samgåendet utgick vi
från att varje medarbetare omedelbart ställer sig frågan: vad
händer med mig?
Vi hade ju satt som mål att öka vår försäljning med tio procent.
Då var det knappast logiskt att tänka sig att vi skulle kunna
klara oss med
färre medarbetare. Vi skulle ju baka och sälja
mera bröd. Och det fanns ingen teknisk revolution inblandad
i den här sammanslagningen. Därför kunde vi lova fortsatt
sysselsättning för all tillsvidareanställd personal i båda våra
bagerier och i vår stora säljorganisation. De enda personalminskningar,
som vi tyvärr tvingades genomföra, var bland

administrativ personal och i ledningen i Göteborg, cirka trettio
av totalt 1600 medarbetare.

– Pågen är ju ett familjeägt företag. Om ni hade varit
börsnoterade, hade ni då kunnat driva igenom sammanslagningen
på det här viset?

Håkan: – Sannolikt inte. Om man i efterhand ser på resultatet
skulle vi möjligen kunnat svara ja på frågan. Vi hade ju
både säkrat vår lönsamhet och ökat vår tillväxt. Men att gå ut
med ett sådant budskap som börs-VD innan man har genomfört
hela programmet och kunnat visa att det fungerar, det
tror jag hade varit svårt, för att inte säga omöjligt. Den så kallade
Marknaden hade nog krävt någonting helt annat.

– Men ni måste genom sammanslagningen ha kunnat minska
både fasta och rörliga kostnader?

Håkan: – Ration aliser ingsmöjlig heterna v ar ju uppe nbara.
Och därmed även möjligheter att sänka våra driftskostnader.
Ett klassiskt fall, skulle man kunna säga.
Pågen och Pååls hade var sin säljorganisation med cirka
tvåhundra distributionsbilar som täckte in hela landet. Det är
inte svårt att inse att två brödbilar som kört efter varandra på
ensliga norrlandsvägar borde bli en. Och så har det blivit. Vi
har kunnat rationalisera genom att lägga mindre tid ute på
vägarna och istället satsa mer tid på försäljnings- och servicearbetet
i butikerna.
En annan viktig aspekt var givetvis att vi nu skulle kunna
koncentrera hela vår marknadsföring till ett varumärke. Valet
av Pågen föll sig naturligt trots att Pååls var i det närmaste
lika starkt i Sverige. Men Pååls hade ingen närvaro i övriga
Norden vilket däremot Pågen hade. Under en rad av år har
Pågen byggt upp en ganska stark marknadsposition med ett
respekterat varumärke i hela Norden – som vi nu definierar
som vår utvidgade hemmamarknad.

– Då kommer vi in på varumärket. Vilken roll har varumärket
för Pågen?

Georg: – Det är viktigt att förstå den vision som vi formulerade,
det som vi på Pågen kallar vår ambition: att bli
Nordens kvalitativt ledande livsmedelsföretag. Med kvalitativt
ledande menar vi hur vårt företag uppfattas bland såväl
medarbetare som kunder, konsumenter och leverantörer. Vi
talar alltså om kvalitativa bedömningsgrunder. Vår koncernchef
och ägare, Finn Påhlsson, hade redan i sin bok ”Möjligheter”
gett uttryck för en utveckling i denna riktning: ”Låt oss
tillsammans börja vandringen och skapa kvalitet genom starka
gemensamma värderingar”. Samtliga medarbetare på Pågen
hade fått ett eget exemplar av denna lilla tänkvärda bok med
en personlig, handskriven dedikation från Finn.
För att kunna få igång den processen på allvar var det nödvändigt
för oss att börja jobba med våra värderingar. Och det
var här som varumärkesarbetet kom in i bilden. Att diskutera
fram, formulera och förankra de värderingar som varumärket
Pågen ska stå för. Någonting som alla medarbetare kan identifiera
sig med och verkligen tro på. Någonting som kan besjäla
och skapa motivation. Det handlar alltså om att försöka bygga
en företagskultur kring värderingar med varumärket som
samlande symbol.

– Hade ni någon förebild inom livsmedelsbranschen?

Georg: – Nej, det går inte att hitta någon enskild förebild.
Jag måste erkänna att när processen startade så famlade jag
själv i ett mörker. Ingenting var egentligen givet, även om det
kan se ut så idag. Men det är ju helt klart att resultatet av den
här processen har vuxit fram ur värderingar som funnits inom
vår verksamhet under många år men som aldrig tidigare blottlagts
eller klätts i ord.
Utan tvivel har Finn Påhlsson spelat en avgörande roll.
Hans starka engagemang har kommit att personifiera den
värdegrund som så småningom tog en allt fastare form.

– Hur har varumärkesprocessen gått till?

Georg: – Vi kom i kontakt med ett spännande brittiskt
konsultföretag,
Indigo Partners, som kunde visa oss vad de
med stor framgång gjort för en annan svensk uppdragsgivare.
Valet var lätt. Indigo blev vårt bollplank, vår coach, i en process
där vår egen insikt kom att växa dag för dag. Exempelvis
om betydelsen att förstå sina egna värderingar och hur mycket
kraft och inspiration man kan få av dem.
I arbetet ingick förtroliga djupintervjuer med en rad ledande
medarbetare för att vi bättre skulle förstå vilka förväntningar
och drömmar som nu fanns i företaget, i både Malmö
och Göteborg.
Dessutom – inte minst viktigt – lade vi ner stor energi på
arbetet med fokusgrupper, alltså kvalitativa undersökningar
som syftade till att ge oss fördjupade insikter i konsumentens
relation till bröd. Här deltog Indigo Partners på ett fascinerande
vis med sinnrika illustrationer som bidrog till att ge
konsumenternas fantasi och associationer fritt spelrum.
Kontentan av allt det material som bubblade fram ur dessa
båda djupdykningar strukturerades så småningom och fick
formen av en pyramid i fem nivåer, Pågens värdepyramid!

– Hur lång tid tog den här processen?

Georg: – Arbetet med varumärket påbörjades strax efter
det att sammanslagningen av Pågen-Pååls hade offentliggjorts
på sensommaren 2000. Ett halvår senare hade vi embryot
klart till vår värdepyramid.
Många av de andra parallella processerna drevs i ett högt
tempo och med väldigt klara deadlines – till exempel bantningen
av vårt produktsortiment, sammanslagningen av de två
säljkårerna och koordineringen av våra administrativa rutiner.
Men den process som jag hade förmånen att få leda, själva
varumärkesprocessen, fick köra i en helt annan fil. Inom
Pågens ledning kände vi att detta måste få ta sin tid. Varumärkesprocessen
fick inte forceras fram. Arbete av den här
typen måste få växa, mogna i sitt eget tempo.
Även vår koncernchef, som är en otålig man i många andra
sammanhang, visade en ängels tålamod och uppmanade oss
ofta att ta oss den tid vi behövde.
Detta skapade en kvalitet i arbetet som vi inte skulle ha
uppnått om vi tvingats jobba fram något under hård tidspress.
Det är knappast en fråga som man löser under en tvådagars
ledningsgruppträff på ett konferenshotell.

– Vilken är den mest kritiska faktorn i en process som
denna?

Håkan: – Väldigt avgörande var den dag då sammanslagningen
förkunnades. Då blev plötsligt det ena företaget
”vinnare” och det andra ” förlorare” i mångas ögon. Som
vinnare kände sig nog de som skulle fortsätta arbeta nära företagsledningen
i Malmö och med sitt gamla varumärke.
De omedelbara förlorarna, rent känslomässigt, var naturligtvis
personalen i Göteborg som tappade sin företagsledning
och en del arbetskamrater och givetvis sin självklara Påålsidentitet.
Den mest kritiska faktorn var därför att få alla att inse att
det inte är det gamla Pågen som ska leva vidare. Vi hade visserligen
två företagskulturer att utgå ifrån, men vi skulle inte
behålla någon av dem! Vi hade bestämt oss för att ta det bästa
från båda, men framförallt att skapa en tredje, helt ny företagskultur.
Det här budskapet tog tid att föra fram. Att klara ut de
här frågorna var en kritisk fas i vårt arbete. Och där vi i ledningen,
inte minst jag som VD, blev ganska hårt utmanade av
många medarbetare. Men allt eftersom det gick upp för våra
medarbetare i Göteborg att det inte var det gamla Pågen de
skulle in i, blev de istället komfortabla och aktiva resenärer på
den här resan.

– Hur var de fackliga reaktionerna?

Håkan: – De fackliga representanterna var tidigt inkoppla
de. Facket ser ju både till sina medlemmars an s t ä llningstrygghet
och till företagets väl. Eftersom också facket
kände att det här var rätt och alla medarbet are med
tillsvidareanställning fick vara kvar, mötte vi inga svårigheter.

– Berätta mer om processen! Hur gick ni vidare?

Georg: – Den fortsatta processen baser a des helt och
hållet på vår värdepyramid, det som många brukar kalla
varumärkesplattform. Här finns alla våra nyckelord, bland
annat ledorden omtanke, entusiasm, stolthet. Och vårt kärnvärde
– livsglädje.
Vi drevs starkt av tanken att värdepyramiden skulle vara
hållbar, absolut äkta för Pågen och maximalt lätt att ta till sig.
Den fick inte bli ett teoretiskt modellbygge, den skulle vara en
levande inspirationskälla.
Med värdepyramiden som utgångspunkt skapade vi även
ett smittande bildcollage som vi har valt att kalla ”Livsglädje i
Pågenvärlden.”
Här tolkas i bild alla de känslor som värdepyramiden
uttrycker och som vi vill kunna förmedla både internt och
e x ternt, till både våra medarbet are och kon s umenter.
Pyramiden och collaget blev stommen i det interna pedagogiska
materialet.
Även vår nya grafiska profil, med ny logotyp och nytt
formspråk, skapades utifrån vår värdepyramid och Pågenvärld.
Bakom den nya livsbejakande logon stod ett kreativt
arbetsteam bestående av våra egna designers och kreatörer
från Indigo Partners.
Men jag har många gånger fått upprepa: Det är värdepyramiden
som är vårt varumärke. Logotypen är endast en
symbol. En slags garantistämpel, en trygghet. Vårt varumärke
bakas efter ett ganska enkelt recept men med de bästa råvaror,
precis som riktigt gott bröd.
Nu kände vi att det fanns en solid idéplattform för vårt
fortsatta arbete, inte minst genom värdepyramiden. Pyramider
är ju omvittnat stabila och bestående konstruktioner.
Detta var försommaren 2001.

Nu hade vi kunnat ”släppa loss”, om vi velat, genom att
exempelvis dra igång en reklamsatsning. Men det ville vi inte.
Inte då. Det kom först senare.
Istället lade vi all kraft på att förankra varumärkesidén
internt, att sprida kunskapen och insikten till alla våra medarbetare.
Vi ville börja ladda varumärket inifrån. Vi ville få alla
delar i vår organisation och verksamhet att ” leva” vårt varumärke.
Därför har vi i flera steg arbetat med att skapa en bred
delaktighet inom företaget.
'
– Hur har det gått till?

Håkan: – Vi startade med en ledarkonferens där vi talade
mycket om vår syn på ledarskap. Vår utgångspunkt är att alla våra
medarbetare vill lyckas i sitt arbete och vi betonade vikten av
att ledar s kapet utgår från våra geme n samma värderingar. Givetvis
presenterades också alla grundbalkarna i vårt varumärke –
värdepyramiden, Pågenvärlden och den nya logon. Intresset
var stort, många hade väntat med stor spänning på detta.
Sedan bjöd vi in alla övriga medarbetare till ett antal lustfyllda
happenings med tre-fyrahundra personer åt gången.
Programmet innehöll många ingredienser från ledarskapsdagen.
Och vi presenterade givetvis vår spännande resa mot
framtiden med varumärket i fokus.

– Gav detta de reaktioner ni hoppades på?

Georg: – Absolut. Responsen var överlag positiv. Men det
fanns också en sund skepsis på en del håll. Våra värdeord är
ju positiva begrepp som de allra flesta känner stor sympati
med, men man ville förstå hur dessa ord var tänkta att omsättas
i handling.
Vi såg det också som viktigt att förtydliga och förankra
våra värderingar ännu grundligare i företaget. Nästa steg var
därför att bjuda in samtliga medarbetare till en utbildningsdag
i Malmö. Avsikten var att ge alla en mer personlig relation
till våra ledord och en insikt om sin egen relation till Pågens
värdepyramid.
Många hade nog förväntat sig en dag av att mest ”sitta och
lyssna”. De blev positivt överraskade. De fick vara med om en
aktiv upplevelsedag i varumärkets tecken som dessutom leddes
av deras egna arbetskamrater! Ett tjugotal medarbetare
från olika avdelningar hade utbildats till handledare och var
nu entusiastiska ambassadörer för varumärket Pågen.

– Vad bestod den här upplevelsedagen av?

Georg: – Vid varje tillfälle hade vi ungefär fyrtio deltagare
som delades in i blandade grupper. Man fick sedan olika
uppgifter att lösa eller ta ställning till, i lag eller individuellt,
i fyra upplevelserum som hade döpts till Kvalitet, Ledarskap,
Medarbetare och Livsglädje.
I
Kvalitetsrummet hade vi frågesport enligt modellen
”Vem vill bli miljonär?” En rad konkreta frågor kring begreppet
kvalitet inom Pågen. Roligt, intressant och lärorikt.
Ett annat exempel: alla deltagare fick skriva ned förslag på
hur Pågen ska baka in mer omtanke, entusiasm och stolthet i
verksamheten, i synnerhet i vårt kvalitetstänkande, i vårt
ledarskap och i själva samarbetet våra medarbetare emellan.
Alla dessa förslag har ledningen tagit till sig.
I
Livsglädjerummet ställdes frågan: ”Vad är livsglädje för
just dig?” Det är ju viktigt att vårt uttalade kärnvärde inte
bara blir ett abstrakt begrepp. Det måste individualiseras,
personifieras. Därför har just den frågan upprepats många
gånger. Vi har nu fått in tusentals personliga bilder och tolkningar.
Och därmed också råmaterialet till en kommande bok
om Livsglädje, vårt gemensamma kärnvärde.

– Vad hoppas ni kunna uppnå med detta?

Georg: – Vi hoppas att många av våra medarbetare ska
känna ett personligt engagemang i de centrala värdebegreppen,
att man ska ställa upp på tanken att vi alla är hängivna
bagare, och att detta ska stärka den allmänna motivationen
och arbetsglädjen.
Vi pratar ofta om att vi har ”mjöl på fingrarna”, ett uttryck
för vår passion för bakning. Till och med på våra visitkort
finns detta uttryck. Inga titlar, utan bara ”Håkan Sigvant –
med mjöl på fingrarna.”
I all marknadskommunikation sammanfattas vårt budskap
med orden ”Pågen – bakar med kärlek.”
Dessa båda uttryck ska levandegöra toppen av vår värdepyramid:
En passionerad bagare, som full av omtanke, entusiasm
och stolthet bakar med kärlek och bejakar och sprider
livsglädje.
Vårt mål är att denna känsla ska förmedlas till våra konsumenter
i allt vi gör – i vår kommunikation, genom våra produkter
och inte minst genom våra medarbetare. Genom att vi
alla ” lever” varumärket, från högsta ledningen ner genom hela
organisationen.

– Hur mäter man resultaten av den här stora satsningen?

Georg: – När det gäller konsumenterna så gör vi regelbundna
varumärkesmätningar och där har vi redan konstaterat
mycket tydliga effekter på framförallt kännedom men
också på attityder. Internt i företaget har vi inte gjort några
direkta mätningar ännu, men vi känner numera väldigt positiva
vibrationer i våra bagerier och på övriga arbetsplatser i
företaget.
Det allmänna kvalitetsmedvetandet har stigit mycket påtagligt.
Det skojas friskt och hjärtligt om ”mjöl på fingrarna”
och ”bakar med kärlek.” Många har alltid på sig den ambassadörsjacka
– en skön sportjacka med Pågens logo i guld –
som man fick efter avslutad varumärkes utbildning. Man är
stolt att visa upp att man jobbar på Pågen. Mål & Medel – den
fackliga medlemstidningen inom Livs – gjorde nyligen ett stort
reportage om Pågen som arbetsplats. Flera av våra medarbetare
i produktionen blev intervjuade. Tonen var mycket positiv.
Det talades mycket om trivsel, trygghet, arbetsglädje, stolthet
och familjeanda.

– Håkan, du fick det så kallade Morotspriset 2002 för dina
kvaliteter som ledare. Vad är ledarskap för dig?

Håkan: – Ledarskap kommer ur att vara logisk, tydlig och
ärlig. När vi berättade om vår sammanslagning av Pågen och
Pååls gällde det för mig att vara tydlig, men också väldigt
logisk. Du får medarbetarna med dig på ett helt annat sätt om
du har en logisk underbyggnad av ett beslut. Det kände jag att
vi hade när vi satte igång hela vår process. Dess utom var vi väldigt
tydliga i de delar som kunde uppfattas som negativa. Dina
medarbetare kommer annars förr eller senare att upptäcka
sanningen, ungefär som journalister.
Jag menar inte att du måste berätta allt du vet, men det
gäller att berätta varför och hur du kommit fram till ett
beslut. Sedan kanske inte alla tycker att du har fattat rätt
beslut, men de har ändå fått möjlighet att ta del av dina
tankar och idéer.
Jag brukar också betona att en tydlig ledare inte är detsamma
som en tuff ledare. Nyligen använde jag en bild under
en ledarskapsdag med texten ”var tydlig – inte tuff.” Det är en
väldig skillnad på tydlig och tuff. Och jag vill att denna syn
ska genomsyra vårt företag.
Nu kan det kanske låta som om vi är ett företag utan problem.
Så är det naturligtvis inte. I likhet med alla andra företag
har vi våra vardagliga problem att lösa och konflikter att
hantera. Men man löser inte detta genom tuffhet utan genom
tydlighet.

– Men det är väl inte alltid så lätt att vara tydlig?

Håkan: – Nej, men det handlar framförallt om att du har
tänkt igenom de beslut som ska presenteras så att du är säker
på att de är rätt. Det låg som sagt många timmars diskussion
bakom beslutet att slå samman de båda bageriföretagen. Vi
blev helt säkra på att detta var rätt beslut.
Tydlighet för mig handlar om att inte lämna dörrar öppna.
Om vi säger att vi ska skapa ett nytt sortiment som går ut på
att halvera antalet artiklar, så måste vi vara oerhört tydliga
med vad detta innebär. Nämligen max femtio artiklar. Punkt.
Slut. Det är en tydlighet som alla förstår. Då har man stängt
dörren för dem som tycker att vi ändå borde ha ett något
större sortiment. Nej, femtio är inte femtiofem eller sextio.
Vid vår sammanslagning härom året informerade vi vår
stora säljkår om planerna att bryta ner den i tre delar för att
bättre kunna möta dagligvaruhandelns allt tydligare struktur:
en med fokus på storbutiker, en på medelstora butiker och en
på de små servicebutikerna. Det knorrades mycket i säljkåren
då. Men vi förklarade tydligt att detta är vårt ramverk, här är
vi inte förhandlingsbara. Vi kan vara förhandling s b ara i frågor
som ligger innanför ramverket – löner, raster och mycket annat –
men inte när det gäller själva ramverket.

– Hur tydlig kan man vara som VD för Pågen vad gäller
framtidsbilden?

Håkan: – Vi lever fortfarande med den ambition som vi
målade upp år 2000, med anställningstrygghet för alla tillsvidareanställda.
Detta är ingenting man kan lova för tid och
evighet, men vår ambition är att få en tillväxt som gör att vi
kan hålla detta levande.
Vad gäller tydligheten i vårt attitydskapande arbete, har vi
tagit fram en plan i vår strategiska ledningsgrupp. Det är ju
inte så att vi nu kan slå oss till ro och tro att varumärkesutbildningen
var en sorts slutstation. Vi vill att företaget och
alla medarbetare ska fortsätta att växa med våra grundvärderingar.
Vi har ju utmanat oss själva genom att bjuda till inspel från
våra medarbetare under varumärkesutbildningen. Detta ställer
krav på oss i ledningen att komma tillbaka med klara
besked på olika sätt. Detta är också en tydlighetsfråga.
Annars kan det lätt bli att de en gång så fina grundtankarna
glöms bort på vägen. Vi vill vara oerhört målmedvetna och
stringenta i det fortsatta arbetet.

– Och ett av stegen är då Pågens nya friskvårdsprogram?

Håkan: – Ja. I vår ledarskapsfilosofi utgår vi ifrån att alla
våra medarbetare vill lyckas i sitt arbete. Här finns det vissa
nyckelbegrepp som vi ser som utmaningar. ”Att känna sig
behövd” är ett sådant begrepp.
Vårt företag har en sjukfrånvaro, vårt som alla andra. Men
statistiken visar att sjukfrånvaron är väldigt låg på tjänstemannasidan
och i vår säljorganisation. Vi har drygt femhundra
medarbetare i säljkåren med en sjukfrånvaro på under en
procent.
Däremot handlar det om helt andra siffror bland våra
medarbetare i produktionen, alltså bland våra kollektivanställda
i bagerierna. Men där ser man också skillnader mellan
olika avdelningar. Slutsatsen man kan dra är att där tryggheten
på arbetsplatsen upplevs som lägst där är också sjukfrånvaron
som högst.
Vår personalpool är ett exempel på detta. Dessa medarbetare
flyttar hela tiden runt i företaget, ena dagen till en
avdelning, nästa dag till en annan. Här får man aldrig en
chans att etablera samma djupa känsla för arbetskamraterna.
Och i den här gruppen finner man också den högsta sjukfrånvaron.
Det här är tydliga tecken på vad vi behöver arbeta med. Vi
tror att det handlar om att arbeta med värderingar som ska
bidra till att få varje medarbetare att känna sig behövd.
Vi har naturligtvis också långtidss jukfrånvaro. I mitt
senaste sommarbrev till våra medarbetare berörde jag denna
fråga. Vi vet att många av problemen är fysiska, till exempel
dåliga ryggar, men vi vet också att mycket är psykosocialt
betingat.
Vår målsättning är att kunna erbjuda medarbetare med
hög sjukfrånvaro möjligheten att komma tillbaka till en trygg
arbetsplats och trygg vardag. Vi kommer att lägga mycket
kraft på detta.
Den som sjukanmäler sig och stannar hemma i flera dagar
har sällan någon mänsklig kontakt med företaget under den
tiden. Ingen ringer och frågar hur man mår, ingen tycks bry
sig, ingen saknar en. Och då har man kanske inte heller någon
större lust att komma tillbaka till jobbet. Detta vill vi ändra
på och därför har vi myntat programförklaringen ”Det friska
företaget.”
Vi tänker följa upp det här, bland annat genom att regelbundet
ge våra medarbetare företagets sjukstatistik – på
anslagstavlor och via vårt intranät.
Ohälsan kostar företaget mycket pengar, inte minst på
grund av osäkerheten om sjukfrånvaron från en dag till en
annan. Vi måste ju alltid ha en bemanningsreserv. Det hävdas
ibland att långtidsfrånvaron inte belastar företagens kostnader.

– Om vi då avslutningsvis blickar ut från företaget. Hur
omsätter Pågen sin värdepyramid i marknadskommunikation?

Georg: – Vår kommunikationsstrategi har vi formulerat tillsammans
med reklambyrån valentin.byhr.partners i Göteborg
som också svarar för en stor del av vår marknadskommunikation.

Magnus Valentin är byråns VD.

Magnus Valentin: – Vår uppgift som reklambyrå var att
tolka Pågens värdepyramid och koda om den till begrepp som
fungerar i extern kommunikation. Rent funktionellt handlar
detta uppdrag om att säkerställa att Pågen bygger långsiktiga
affärer genom effektiv marknadskommunikation, det vill säga
att fördjupa relationerna med konsumenterna och handeln.
– Hur resonerade ni på byrån?
Magnus: – Det gällde att utveckla en bärande grundidé
som sammanfattar allt det som ingår i Pågens värdepyramid.
Den grundidé vi kom fram till är ”Pågen bakar med kärlek”.
Denna idé omfattar kärleken och stoltheten till bagaryrket,
kärleken till det bröd man bakar, och omtanken om oss
konsumenter som ska äta det goda brödet. Devisen ” Pågen
bakar med kärlek” är nu det genomgående temat i all Pågens
reklam – i filmer, annonser, skyltar. Även på Pågens brödbilar
och bageripersonalens t-tröjor återfinns denna kärleksförklaring.
I bildelementen har vi ofta använt en symbol, den bästa
av alla symboler för kärlek, nämligen hjärtat, liksom bilden av
den passionerade bagaren ”med mjöl på fingrarna”.

– Hur ser planen ut?

Magnus: – Det här uppdraget handlar om en långsiktig
plan för att öka kännedomen och stärka attityden bland konsumenterna
och göra Pågen till ett starkt kvalitetsmärke i hela
Norden.
Själva startskottet gick på Alla Hjärtans Dag 2002. Då
hade vi bland annat premiärvisning av Pågens reklamfilm
”Bröllopet”. Eftersom detta var en ”historisk” dag med stort symbolvärde
gick vi ut med ett personligt brev till alla medarbe-
tarna på Pågen och till femtusen livsmedelsbutiker i Sverige.
Där berättade vi vad som just skulle ske och varför. Vi ville
att alla skulle vara informerade och känna sig delaktiga.

– Hur väl fungerar er reklam?

Georg: – Utmärkt. Som jag nämnde tidigare har medvetandet
om Pågen ökat mycket kraftigt. Det är inte längre bara
en passiv kännedom utan nu också en betydande aktiv kännedom
bland konsumenterna. Den omedelbart spontana kännedomen
om Pågen, ”top of mind”, hade mer än fördubblats vid
vår senaste varumärkesmätning och ligger nu högst i vår
bransch.
Reklamen har fått stor uppmärksamhet. Den har ett budskap
som berör på ett eller annat sätt.
Journalisten Tomas Tengby undrade ju i sin kritiska betraktelse
vad vi egentligen vill säga med vår reklam. ”Händer
som knådar en deg, undertecknat ’Pågen bakar med kärlek’.
Vad vill de berätta?” En del av svaret på hans fråga kom några
veckor senare, i november 2002. Då fick just den annonskampanjen
priset som ”Årets bästa populärpresskampanj 2002”
med jurymotiveringen:
Här har en generisk produkt blivit ett
tydligt varumärke och bröd är inte längre bröd, utan Pågen.
Med sin kärlek till brödet har Pågen lyckats platsa i våra
hjärtan.
Detta visar att man kan tolka samma reklam på helt olika
sätt. Rationellt eller emotionellt, med hjärnan eller med hjärtat.
Vi hoppas naturligtvis att de flesta brödälskare tar till sig
vårt budskap med hjärtat, i likhet med reklamjuryn. Och att
det i sin tur bidrar till en förstärkt märkeslojalitet bland våra
många konsumenter. För det är ju det yttersta målet med hela
vår varumärkesprocess