Trustmark AB
Denna websida är under utveckling. This website is under development.
UID FutureMap® is a Mindmap for a Creative...and Sustainable Future!

Our new website will open "officially" under a new name during the autumn 2015

ba




Hl Small septBokbild ljusblåMänskl. ledMorgondagens varumarken

Who is Håkan Lagergren?

The initiator of the UID FutureMap®, Håkan Lagergren, has forty years of experience as a strategic branding expert.
Håkan published the book "The inner values of a brand" in 1998.
This book received an award as "This year's marketing book" in Sweden
and sold in large numbers in the same country. It is about the human power behind successful brands.

In 2003, Håkan Lagergren published the book "Human leadership,"
640 pages about the connections between trust and growth. (Leadership book, 2003) Main Question of this book is:
"Why do not everybody want to go to work?”

Since 1994, we have "turned every stone", in a network with many different skills,
to study the development of the world's growing - sometimes threatening - visible and invisible problems:
Like the world society's short-sightedness, global warming, identity conflicts,
appearance - fixation and uncertainty among the young, xenophobia, gender, democracy - the lack,
the greed, the psychosocial work environment and the harmful stress ...

We have come to the conclusion that first of all we must learn more about the human himself,
before we are ready to deal with "saving the world".

The aim is to spread a program for the development of identity - without nationalism - and integration
that can give people an overall perspective, sense of coherence and security, in order to get everyone to work together
effectively in the creative network - without prejudices ...
-----

Håkan has over the years done many interviews with people in senior positions in Swedish industry,
like Ivan Östholm, the entrepreneur who concieved the famous drug "Losec"


Vem är Håkan Lagergren ?


Initiativtagaren till UID FutureMap®, Håkan Lagergren, har fyrtio års erfarenhet som strategisk varumärkesexpert. Han kom ut med boken ”Varumärkets inre värden” 1998. Den fick då pris som ”Årets Marknadsföringsbok” i Sverige och sålde i stora upplagor i samma land. Den handlar om människokraften bakom framgångsrika varumärken.

2003 kom Håkan Lagergren ut med boken ”Mänskligt ledarskap”, 640 sidor om sambanden mellan tillit och tillväxt. (Årets Ledarskapsbok, 2003)
Huvudfråga i denna bok är: ”Varför har inte alla lust att gå till jobbet?” 

Sedan 1994, har vi ”vänt på varje sten”, med många olika kompetenser,
för att studera utvecklingen av världens växande - ibland hotfulla - synliga och osynliga problem:
Som samhällets kortsiktighet, den globala uppvärmningen, identitetskonflikter,
utseende - fixeringen och osäkerheten bland unga, främlingshat, könsroller, demokrati - bristen,

girigheten, den psykosociala arbetsmiljön och den skadliga stressen…

Vi har kommit fram till att allra först måste vi lära oss mera om
människan själv,
innan alla är mogna att ta itu med att ”rädda världen”.

Siktet är att sprida ett program, för identitetsutveckling - utan nationalism - och integration
som kan ge
människor ett helhetsperspektiv, känsla av sammanhang och trygghet,
för att kunna lära alla att samarbeta effektivt i skapande nätverk - utan fördomar…

Ur "Morgondagens varumärkesmanifest", Ekonomihögskolan, Lund

" Då studien även tar sin utgång i en framåtblickande ansats bedömde skribenterna att detta
perspektiv också skulle representeras av respondenterna. Inledningsvis ansåg skribenterna att
omvärlds- och framtidsanalysföretaget Kairos Future skulle vara passande att intervjua i detta
ändamål. Det uppstod dock problem att etablera en välfungerande kontakt med företaget och
skribenterna tvingades därmed söka en representant med motsvarande expertis. Som främsta
representant för det framåtblickande perspektivet står därmed Håkan Lagergren på Trustmark
Management. Håkan har utvecklat arbetsverktyget
Framtidskartan, som bland annat
behandlar utvecklandet av en hållbar framtidsstrategi. Vidare har Håkan författat boken
Varumärkets inre värden, vilken år 1998 utnämndes till Årets Marknadsföringsbok och
sedermera har blivit ett standardverk för alla som är intresserade av varumärkesutveckling.
Skribenterna ansåg därmed att Håkan skulle vara en representativ respondent i förhållande till
studiens syfte. "

-----


Håkan har under åren gjort många intervjuer med personer i ledande ställning inom svensk industri,
som t ex "Losecentreprenören" Ivan Östholm - se nedan!

page12_1

Ivan Östholm, fyllde 90 i april 2008. Bilden tagenav Håkan Lagergren den 20 oktober 2008.

© Håkan Lagergren, Trustmark Management AB
Artikeln får publiceras i andra media efter överenskommelse.

"Rädda människor skapar ingenting"

I boken ” De som gjorde Sverige rikt” skriver författaren Ronald Fagerfjäll om ”1900-talets entreprenörer, företagsledare och riskkapitalister”. Han skriver om entreprenören Ivan Östholm: ”...han är en av seklets mest framgångsrika entreprenörer.”

Professor Sven-Eric Liedman skriver i boken ”Ett oändligt äventyr – Om människans kunskaper” om projektet som blev magsårsmedlet Losec: ”Historien om Losec...är en krokig och mödosam väg, där det bara var Östholm själv och hans viktigaste medarbetare Lars Olbe och Sven-Erik Sjöstrand som aldrig släppte det hägrande målet, en ny och bättre magsårsmedicin, ur sikte.”

Det krävs långsiktighet för att skapa och utveckla en produkt som Losec vilken sålts för mer än 440 miljarder kronor. Liedman skriver: ”Men vilket företag har i framtiden tålamod för tidskrävande genombrott, som Ivan Östholm med Losec?”

För framgångsrika arbetsinsatser som entreprenör belönades Ivan Östholm med två hedersdoktorat 1972 i medicin vid Göteborgs universitet och 1989 i farmaci vid Uppsala universitet. Han har fått ett antal medaljer. I motiveringen för Guldmedalj 2001 skrev Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademin: " IVA har velat uppmärksamma Östholms roll i Hässles historia inte endast som ett erkännande av hans insatser, utan som ett föredöme för ledare av verksamheter där nytt och svårfångat kunskapsinnehåll är det som ger produkterna ett värde.”

Håkan: Ja, Ivan hur gick det till. Varifrån kom den oändliga uthålligheten?

Ivan: Låt oss gå tillbaka till början av 1950-talet. Det var då arbetet startade, även om det inte vara med särskilt goda förutsättningar.

”Skulle du kunna tänka dig att arbeta på Hässle. Ta hand om företagets preparatutveckling? Jag svarade ”Nej, aldrig! Hässle är det sämsta läkemedelsföretaget i Sverige.”

Den som erbjöd mig anställning på Hässle var grosshandlaren Erik Kistner. Mannen som år 1925 köpte förlustföretaget Astra av staten för en krona. Han hade åtagit sig att ansvara för Astras stora skulder. Han lyckades rädda företaget som sedermera blev svensk läkemedelsindustris flaggskepp.

Kistner såg konfunderad ut efter mitt bryska, negativa svar. Försynt sade han ”Säg inte det. Hässle är ett fint litet företag. Jag är själv styrelsens ordförande. Företaget skall flytta från Hässleholm till Göteborg. Där får man möjligheter att forska vid medicinska fakulteten.”

Mitt klavertramp efter en god middag med i maj 1953 – med väl mycket goda viner – gick inte att reparera. Men Kistners tal om samarbete med läkare bet sig fast i mitt minne.
Ett antal månader senare sökte en av Astras direktörer upp mig. Han erbjöd mig uppgiften att bygga upp en ny verksamhet för Hässle i Göteborg och ansvara för företagets produktutveckling. Det imponerade på mig att det var Erik Kostner som anmodat Astras ledning att anställa mig.

När jag måndagen den 8 maj 1954 promenerade från mitt hyrda rum i Hässleholm till Hässle kontor hade jag stora förväntningar inför framtiden om unik forskning. Men VD Tore Norlanders första ord, efter en kort hälsning var: ”Här ska inte forskas! De här preparaten skall du ta fram! Jag fick en lista med 63 preparatförslag. Några av dem kunde jag direkt definiera som oetiska. Detta sade jag till VD som med höjd röst utbrast: ”Etiken får ingalunda komma före ekonomin!”

Detta samtal gav mig två chocker: ingen forskning, ingen etik! När jag under eftermiddagen gick igenom företagets arkiv av tillverkningsmetoder kom den tredje och värsta chocken: det fanns inga vettiga kontrollmetoder, som kunde garantera preparatens rätta sammansättning. Det problemet måste lösas först. Men hur? Det fanns ingen kompetens. VD insåg inte faran. Hans främsta mål syntes vara högsta möjliga ekonomiska vinst. Genom att vädja till laborator Göran Schill, som senare blev professor i analytisk kemi vid Farmaceutiska fakulteten i Uppsala, fick jag honom så intresserad att han såg problemet som en stimulerande utmaning. Han lyckades ge oss fungerande kontrollmetoder.

Efter tre veckor fick företaget en rekommenderad skrivelse från Kungliga Medicinalstyrelsen. Vi fick kravet att inom tre månader bevisa det medicinska värdet av hjärtmedicinen Adocardin comp tabletter. Hässles marknadschef apotekaren Sven-Arne Norlindh talade om för mig att detta preparat var företagets mest lönsamma produkt. Kunde vi inte uppfylla kravet, skulle vi inte ha pengar till löner. Detta kunde få följden att Astra lägger ner Hässle.

Professor Finn Sandberg vid Kungliga Farmaceutiska Institutet i Stockholm var specialist på att studera biologiska effekter av örtextrakt. Jag vädjade till honom om hjälp att bevisa effekten på hjärtat av extraktet i Adocardin comp. Han och hans medarbetare klarade detta problem inom tiden tre månader. Vi räddade preparatet till glädje för de patienter som använde det sedan lång tid. Preparatet fanns kvar i Hässles katalog fram till 1972. Vi behövde inte vara med om att vår ekonomi försämrades, men företaget gick fortfarande allt för dåligt.

Bamyl, Bamyl koffein och Ferromyn räddade ekonomin. För framtagning av nya produkter fanns endast två kemiingenjörer, med elementarskoleutbildning, som en tekniker som kunde hantera en tablettmaskin. Det fanns inga pengar i laboratoriebudgeten. Jag nödgades hitta nya vägar att ta fram de produkter som skulle rädda vår ekonomi.

De första produkter vi tog fram var huvudvärkstabletter av den typ som kallades brustabletter. De både produkterna Bamyl och Bamyl koffein blev stora produkter som såldes utan recept och med reklam direkt till konsument. Det enda vi kunde anföra som förbättring i jämförelse med marknadens ledande preparat Magnecyl, var att vi kunde referera till en publikation i Läkartidningen, som bevisade den snabbare resorptionen av läkemedlet acetylsalicylsyra. Två läkare vid Sahlgrenska universitetssjukhuset hade hjälpt oss med den studie vars resultat publicerades. Därmed kunde vi tala om snabb effekt vid huvudvärk. Ett första steg till samarbete med läkare hade tagits.

Sommaren 1955 lyckade vi få licens för tillverkning av ett järnpreparat som påstods vara bättre än de preparat som fanns på marknaden. Jag bad docenten, senare professorn Leif Hallberg att värdera Ferromyn, som det engelska företagets produkt hette. För att Leif skulle kunna göra en studie på ett vetenskapligt korrekt sätt krävdes en speciell apparatur. Jag lyckades få tillåtelse att skaffa den utrustning som behövdes för att mäta resorption av järn, genom att jämföra den radioaktiva strålningen från två isotoper. Leif och hans medarbetare kom fram till att preparatet inte hade den påstådda fördelen framför befintliga produkter. Men studierna visade att Ferromyn kunde förbättras så att preparatet blev bättre än alla järnpreparat på marknaden.

Den nya förbättrade produkten gav vi namnet Ferromyn S. Denna produkt blev Hässles första med en årsomsättning på en miljon kronor. Vi lyckades klara koncernlednings krav på lönsamhet. Företaget kunde leva vidare. Genom att vi kunde hänvisa till publikationer i facktidskrifter, som visade det medicinska värdet av våra nya preparat, hade vi kommit ett steg närmare målet god etik.

Duretter – vår första patenterade innovation.

Vi skulle inte forska, hade styrelsen bestämt. All forskning inom Astrakoncernen skulle ske vid laboratorierna i Södertälje. Där skulle forskarna ta fram en ny läkemedelssubstans per år. Sedan Astra hade tagit hand om de första läkemedelssubstanserna skulle Hässle också få en substans att använda för att ta fram ett värdefullt läkemedel.

Men verkligheten visade sig vara betydligt svårare än forskningsledningen i Södertälje insett.
Det kom inte fram något nytt läkemedel vid Astras laboratorier i Södertälje, som vi skulle kunna få använda för vår produktutveckling. Efter ett antal år blev det istället Hässle som gav Astra en patentskyddad substans, som kunde bli ett unikt läkemedel.

Ingen hade förbjudit Hässle att bedriva forskning som syftade till att skapa nya typer av tabletter som gjorde det möjligt att tidsreglera frisättningen av ett läkemedel i magen. Genom ett forskningssamarbete med professor Erik Sandell och hans medarbetare Lars-Einar Fryklöf lyckades vi skapa en radikal innovation som ledde fram till det nya slags tabletter som vi kallade Duretter. Efter arbete som till stor del bedrevs på fritid, lyckades vi under året 1955 skapa den innovation som patentsöktes två dagar före julafton 1955.

För att meningsfullt kunna bedriva projektet, måste vi testa principen med djurförsök. Professorn i fysiologi, Björn Folkow vid Medicinska fakulteten i Göteborg, fann projektet så intressant och meningsfullt att han utan kostnad gjorde de erforderliga studierna på katter. Det som gjorde Björn intresserad av projektet var den minskade risken för biverkningar när ett läkemedel gavs med Duretter istället för en vanlig tablett.
Tabletter frisätter i regel läkemedlet inom femton minuter, medan Duretter ger möjlighet att frigöra läkemedlet under ett antal timmar. Patienterna skulle inte behöva ta med sig medicinen till arbetsplatsen.

Produkter som under många år baserades på innovationen Duretter, såldes av Astra-koncernen för mer än tio miljarder kronor. Hässle var på väg att bli ett verkligt framgångsrikt företag.


Håkan:
Du talar ofta om värdet av samarbete med forskare vid högskolor och universitet. Kan du berätta något om betydelsen av detta samarbete!?

Ivan: Det var Björn Folkow som lärde mig att inse värdet av nära samverkan med forskare vid universitet och högskolor. I en debattartikel skrev han: ”Både inom målforskning och i utvecklingsprojekt måste man bygga på de frukter som växt frampå grundforskningens träd. Det är egentligen bara tidsperspektivet som skiljer grundforskning och målforskning åt.

När Björn insåg att vi på Hässle avsåg att anställa forskare med hög kompetens framhöll han vikten av att dessa forskare skulle få goda möjligheter att hålla kontakt med den institution där de hade utbildats. Han sade: ” Det är nödvändigt att stimulansflödet från grundforskningen hålls levande.” Hur han såg risken att industrins forskare skulle förlora kompetens genom att inte hålla kontakt med grundforskning beskrev han så här: ”Det vore som att skära av grenarna från ett fruktträd och tro att de likaväl kan bära frukt. De kan blomma ett tag, om de sätts i vatten, men frukt blir det inte. Kunskapens fruktträd är odelbart. Grenarna måste få näring från trädets rot.”

En sak är klar, det är inte storleken på en FoU-organisation som är viktig. Det är kompetensen och inflödet av ny kunskap tack vare kontakter med den akademiska världen som är en av förutsättningarna för att skapa unika produkter.

Låt oss fortsätta tala om uppbyggnaden av Hässles forskning.

Forskning syftande till nya värdefulla läkemedel började 1959.

Det traditionella sättet att bedriva läkemedelsforskning var att anställa kvalificerade kemister som kunde ta fram kemiska substanser, vilka testades av biologer för att om möjligt finna biologiskt verksamma substanser som kunde bli ”candidate drugs” = CD, det vill säga har förutsättningar att bli läkemedel. Klarade dessa medel säkerhetstester på djur startades första tester av tolerans på friska försökspersoner. Därefter kliniska prövningar på patienter.

En av de viktigaste orsakerna till Hässles unika framgångar var de så kallade Konsultkonferenserna. När medicinaren, kardiologen Lars Werkö 1957 blev professor vid Göteborgs universitet tog jag upp kontakten med honom. Vi hade samarbetat under min tid i Stockholm. Han blev konsult till Hässle. Vi startade den diskussionsgrupp som gavs namnet Konsultkonferenserna. Medlemmar blev Björn Folkow, Leif Hallberg och litet senare även Arvid Carlsson. Sekreterare blev docent Lennart Sölvell. När jag hösten 1966 lyckades övertala docent Lars Olbe att hjälpa mig starta det projekt som blev Losec, blev han medlem i den gruppen. Vi diskuterade mål och vägar till målen. Våra forskare, projektledare och vår VD var med vid de möten som ägde rum i juni och december. Med start i december 1957 pågick dessa möten i 20 år. Att vara ordförande vid dessa konsultkonferenser var en av mina
mest stimulerande arbetsuppgifter.

Vi lyckades intressera två kemister med docentkompetens och erfarenheter från läkemedels-forskning att börja bygga upp forskningskompetens på Hässle. Åren 1959 – 61 startade dessa kemister fyra projekt. Min medicinske rådgivare docenten Lennart Solvell bedömde att dessa projekt inte hade förutsättningar att leda fram till unika läkemedel.

I en förhoppning att hitta en ny väg inom läkemedelsforskningen sökte jag kontakt med professor Arvid Carlsson. Han var professor i farmakologi vid medicinska fakulteten i Göteborg. År 2000 fick han Nobelpriset.

När jag hade redovisat hur vi arbetade konstaterade Arvid att vi uppenbarligen hade kreativa kemister. Jag frågade: Om du var i mina kläder, med ansvar för forskning på Hässle, hur skulle du arbeta då?” – Svaret på den frågan blev det som ändrade hela vårt sätt att tänka och bedriva forskning. Arvid ansåg att vi skulle försöka bygga projekten på nya biologiska mekanismer som kunde förväntas ingripa i sjukdomsprocesser och därmed bli helt unika läkemedel. Som exempel på ett sådant projekt nämnde Arvid att vi i vår forskning inom området hjärt – och kärlsjukdomar skulle kunna basera projekten på den mekanism som kom att benämnas betereceptorblockerare – förkortat till betablockerare. Något sådant läkemedel fanns vid den tiden inte tillgängligt inom sjukvården.

Vi började treva oss fram för att försöka finna en candidate drug för hjärtmedicin som byggde på principen betablockerare. Åren 1961 -62 fungerade inte forskningen som jag hade hoppats.
Det var helt klart att vi måste försöka finna en unik, kreativ farmakolog med kompetens att leda forskningen enligt Arvids principer.

Jag rådfrågade både fysiologen Björn Folkow och farmakologen Arvid Carlsson hur jag skulle kunna finna rätt person. Båda rekommenderade den unge forskaren Bengt Åblad, som höll på att slutföra sin doktorsavhandling. Efter disputation och en tids studier vid ett forskningslaboratorium i USA tog Bengt ansvaret för den biologiska forskningen på Hässle från mars 1963.

Från den dagen ändrades allt. Bengts sätt att planera och tolka djurförsök så att de ledde projekten mot målet ”ett unikt läkemedel” gjorde att all projekt lyckades. Vid den tiden hade vi endast 35 forskare, tekniker och administrativ personal i vår FoU-organisation. När Hässle 1967 kunde flytta in i nya byggnader med modernt utrustade laboratorier ökades FoU-personalen till 80 forskare och tekniker.

Vårt första patentskyddade läkemedel
Aptin blev godkänt för marknadsföring i oktober 1967, blott fyra och ett halvt år efter att Bengt fick ansvaret. Projektet som blev Seloken startades 1967 och blev klart 1975. Båda dessa läkemedel har fått sin användning som medel för att sänka blodtryck och för behandling av olika hjärtsjukdomar. På grund av att Astras utländska bolag endast hade erfarenhet av att hantera och sälja lokalbedövningsmedlet Xylocain, kunde inte Aptin nå högre årsförsäljning än 150 miljoner kronor per år. Aptin blev därför inte den internationella framgång vi förväntade oss.

Seloken däremot nådde en total försäljning på över 90 miljarder kronor och blev därmed en av världens stora hjärtmediciner. En orsak till detta var att vi lyckades ta fram en ny tidsreglerande tablett som kallades
ZOC. Seloken ZOC har jämn effekt på hjärtat under 24 timmar. Det ansågs viktigt därför att patienter med risk för hjärtinfarkt ofta fick dessa under tidiga morgontimmar. Genom att vår metod att framställa tabletter enligt ZOC-metoden gav oss möjlighet att uppnå 24 timmars jämn effekt blev vårt medel bättre än konkurrenternas betablockerare. Seloken ZOC är nu världens mest sålda betablockerare.

År 1966 hade Hässle fått så god lönsamhet att vi nu bedömde att företaget skulle klara att hantera ett projekt utanför området hjärta/kärl. När jag konsulterade våra medicinska konsulter för att få klarhet var det medicinska behovet kunde vara som störst fick jag svaret: ”Vi behöver ett medel som kan bota magsår och de många besvär som följer av för hög produktion av saltsyra i magen.”

Vi enades om att börja vad vi kallade för exploaterande forskning, för att få fram ett medel som kunde minska och stoppa sekretionen av saltsyra i magsäcken. Som medicins konsult hade vi förmånen att få docent Lars Olbe vid Sahlgrenska universitetssjukhuset. I oktober 1966 började denna forskning som under 1967 accepterades av koncernledningen som ett projekt.

Åren 1966 till 1970 hade jag prövat tre projektledare i magsårsprojektet. Ingen av dessa lyckades driva projektet så att vi kände att projektet kom på rätt spår. År 1970 hade vi fått fram en substans som hade haft mycket god effekt när de hade prövats på råttor. Produktionen av saltsyra kunde stoppas. Inga tecken på biverkningar fanns. Men substansen hade inte spår av effekt på friska försökspersoner. Ingen effekt på produktionen av saltsyra. Vi hade misslyckas. Detta projekt syftade till att minska produktionen av saltsyra genom att reglera effekten av hormonet gastrin i magsäcken ledde oss på fel spår. Rekommendationen från koncernledningen var: Lägg ner projektet!

Men vi ansåg att vi lärt oss hur vi skulle arbeta. I det vi kallade gastrinprojektet hade vi försökt blockera syntesen av hormonet gastrin i magsäckens parietalceller. Vi ville starta ett nytt projekt där vi förutsättningslöst skulle kunna hämma produktionen av saltsyra inne i parietalcellerna. För att klara ett sådant projekt måste vi få tag i en projektledare med väsentligt högre kompetens än de vi hade tidigare. Det blev Bengt Åblad som hjälpte mig att hitta rätt person.

Docenten i veterinärmedicin farmakologen Sven-Erik Sjöstrand visade sig vara rätt man. Han startade arbetet med att bygga upp ett helt nytt projekt i juli 1972. Då startades det projekt som resulterade i magsårsmedlet
Losec, vilket hittills sålts för mer än 440 miljarder kronor. Under flera år var Losec världens mest sålda läkemedel. Det sista syntessteget i slutmolekylen omeprazol, som är det verksamma ämnet i Losec, utfördes den 7 januari 1979. Det är inte mer än sex och ett halvt år efter starten. Hade inte det svåra misstaget inträffat år 1984, då ett amerikanskt säkerhetslaboratorium felaktigt påstod att de hittat cancer på råttor, hade Losec blivit klart för lansering 1985. Nu blev lanseringen fördröjd till 1989.

Ett svårt problem med starten 1972 var att vi inte hade rimligt med pengar och resurser till projektet. Genom lyckliga omständigheter fick jag kontakter med forskningschefen vid det amerikanska företaget ABBOT. Han blev intresserad av projektet. Jag flög till Chicago. Fick
ABBOT intresserat av samarbete. De gav oss ett årligt stöd på 50.000 USD, samt åtog sig att utföra ett antal synteser för projektet.

Efter fyra års samarbete tröttnade ABBOT:s företagsledning på projektet. De bedömde att det inte skulle gå att sälja det läkemedel vi hade som mål för projektet för mer än 15 miljoner USD per år. Jag hävdade att försäljningen enbart i USA borde bli minst 100 miljoner dollar.
Verkligheten blev att försäljningen i USA blev 3 miljarder dollar per år. Ekonomer synes alltid ha svårt att bedöma värdet av en unik innovation. ABBOT:s marknadsanalytiker hade gjort en felbedömning. Försäljningen i USA blev 200 gånger högre än ABBOT räknat med. Vi sade upp samarbetet med ABBOT.

Redan 1973 blev Sven-Erik Sjöstrand övertygad om att vi var något helt nytt på spåren. Sannolikt hade vår testsubstans effekt inne i magsäckens parietalceller. Detta var något helt unikt. Men på vägen mot målet uppstod flera svåra problem.

År 1973 underkändes vår urvalssubstans i en säkerhetstest. Än en gång fick vi rekommendationer om nedläggning av projektet. Men projektgruppen löste problemet.

År 1974, nytt problem. Vår urvalssubstans hade den önskade effekten på syrasekretionen, men den hade också effekt på sköldkörteln. Då blev rekommendationen ännu en gång att vi skulle lägga ner projektet. Vår forskargrupp upptäckte att det gick att få bort effekten på sköldkörteln. För att få mer pengar till projektet sökte vi anslag från STU (idag NUTEK).
Vi fick en och en halv miljon. Det viktigaste var inte pengarna, utan den positiva bedömning som STU:s experter gjort. Vi kände att vi hade fått värdefullt stöd. När projektet gick i mål i februari 1988 betalade vi tillbaka lånet från STU. Med räntor skickade Hässle 3 miljoner till STU.

År 1978 hade vår urvalssubstans kasserats därför att säkerhetstesten visat att den åstadkommit hudförändringar på hundars blodkärl. Då ansågs detta så allvarligt att nu blev det åter krav på nedläggning. Men vi ansåg att det ur vetenskaplig synpunkt var nödvändigt att ta reda på orsaken till problemet. Det var inget fel på vår substans. Det var hundarna som hade en ärftlig skada på blodkärlen.

Jag lämnade Hässle i april 1983. Avsikten var att jag skulle gå i pension, men istället åtog jag mig att bygga upp ett forskningscenter i Indien. I april fick jag ett telex från Hässle som meddelade att alla kliniska prövningar med vårt magsårsmedel hade stoppats. Ett säkerhetslabb i USA påstod att de hittat cancer på råttor. Det var med en känsla av djup förtvivlan jag tog emot det beskedet.

Lyckligvis visade det sig att testresultatet tolkats fel. Det var inte cancer. Astras patolog Niilo Havu hade ensam flugit till Washington. Han lyckade ensam överbevisa nio tuffa amerikanska pataloger att de hade fel. Den prestationen hade förvisso varit värd en stor belöning. Havu skulle ha hyllats som en hjälte. Men inget sådan hände. Han fick ingen belöning.

Det blev den siste projektledaren farmakologen Einar Carlsson som tog fram det slutgiltiga beviset att det inte var cancer. Detta bevis var nödvändigt för att övertala kontrollmyndigheter i alla länder att Losec kunde användas utan risk för cancer.

Men år 1979 hade jag nödgats att göra en sista insats för att rädda projektet. Trots att projekt-ledare och forskare hade lyckats visa att Losec var en unik innovation tog Astras företagsledning inte med Losec i planen för 1980-talet. Det skulle inte bli pengar till att driva projektet fram till godkännande för marknadsföring. Koncernchefen hade allt för många minnesbilder av problem i detta projektet. Jag kände att något måste göras.

Jag flög till Genève för att träffa Anthole Schwieger. Han var chef för det amerikanska företaget GD Searle & Co:s Europaverksamhet. Vi hade byggt upp ett förtroendefullt samarbete. Jag presenterade vårt magsårsprojekt.

Vi hade fortsatt där Searle hade misslyckats. Enligt en publikation hade företaget startat ett projekt med samma mål som vi. De hade lagt ner projektet på grund av att de inte hade lyckats få fram någon substans utan toxproblem, vilket betyder att substanserna riskerade att ge allvarliga biverkningar.

Jag förklarade att vi hade lyckats få fram substanser med unik effekt, men saknade pengar att driva projektet färdigt. Om Searle kunde ge oss ekonomiskt stöd nu, skulle vi kunna ge Searle ensamrätt till marknadsföring i USA.

Anatole sade: ” Hur mycket pengar behöver du?” Med tvekan sade jag: ”Tjugofem miljoner dollar!” Efter några sekunders funderingar sade han: ”Jag skall se till att ni får tjugofem miljoner dollar”.

Glad för att projektet ännu en gång hade räddats bokade jag om flyget till Stockholm. Jag tog en taxi till Södertälje. Koncernchefen trodde mig inte när jag rapporterade att jag fått löfte om tjugofem miljoner dollar. Han beordrade mig att tillsammans med Hässles VD Kjell Holmqvist och ekonomichef Sven Danielsson flyga till Searle i USA.

Vi fick bekräftelse på att Searle var villiga att betala den utlovade summan. Vad som sedan hände är en lång historia. Slutet blev att Astra skrev avtal med Merck i USA om gemensamt samarbete vid markandsföring av alla Astra-koncernens läkemedel i USA i framtiden.
Losecs försäljning i USA, nådde som nämnts tidigare så högt som tre miljarder dollar per år.

Förutom Seloken ZOC och Losec skapade den lilla FoU-organisationen i Mölndal läkemedlet Plendil. Projektledare var fysiologen docent Bengt Ljung. Även i detta projekt uppstod problem som fördröjde lansering i flera år. Plendil godkändes som läkemedel för behandling av högt blodtryck i februari 1988. Märkligt nog godkändes Losec och Plendil samma dag. Även Plendil nådde årliga försäljningar på mer än en miljard kronor.

Hässles företagsledning, forskare och tekniker hade gjort unika prestationer som med ytterst små medel hade skapat och utvecklat läkemedel som totalt sålts för mer än 520 miljarder kronor i mer än hundra länder. Vid starten av forskningen, enligt professor Arvid Carlssons råd 1961, hade vi 35 forskare och tekniker i FoU. År 1983 då jag lämnade Hässle hade FoU-verksamheten vuxit till 350 personer.

Men nu 2008 har AstraZeneca 3500 forskare, tekniker och administratörer i Mölndal. Trots mångdubbelt större resurser än Hässle, har varken Astra Hässle eller AstraZeneca inte lyckats ta fram ett enda nytt läkemedel under åren efter januari 1979, då den sista syntesen av substansen omeprazol gjordes: Läkemedlet Losec.

Denna försämring av kreativiteten började dock långt tidigare än fusionen med Zeneca 1999. Den började 1986 då Hässle fick en ny VD som förstörde kreativiteten. Han gjorde sig själv till forskningschef förutom till VD. Vid det första mötet med forskare och projektledare hade han fått uppleva viss kritik. Det ingick i Hässles sätt att verka att VD och forskningschef förväntade sig kritiska synpunkter och konstruktiva diskussioner. Denne nye VD tog en av forskarna i upptuktelse efter mötet: ”Du kritiserade mig igår på mötet. Det kan jag inte acceptera.” Efter någon tid presenterade VD sin långtidsplan. Den hade som övergripande mål att två eller tre produkter av Losecs storlek skulle tas fram före år 2000. Dessutom skulle ett antal produkter av mindre dignitet tas fram.

De etiska, kvalitativa målen försvann. Nu var det kvantitativa mål och pengar som styrde. Hela klimatet förändrades. När sedan Zeneca kom in i bilden försvann hela den skapande kulturen. Det var bara blivande ”blockbusters” som gällde. Det vill säga produkter som förväntades nå en miljard dollar i årsomsättning. Nu gällde amerikansk politik med ekonomiska mål. Etiken försvann.

Nu finns resultat som gör det sannolikt att Hässles sätt att arbeta var helt unikt. Inga andra av Astras FoU-centra lyckades skapa radikala innovationer. Varför?

Håkan:
Hur formulerades Hässles etiska mål?

Ivan: Det var Hässles VD Sven-Arne Norlindh (1954 – 1967) som lade grunden till företagets etik. Efterträdaren Kjell Holmquist (1968 – 1985) fortsatte att bygga ut de etiska målen. Diskussioner om målen fördes i samverkan med representanter för alla medarbetare. För hela företagets verksamhet gällde följande mål:

Att skapa och utveckla läkemedel vilka kunde förväntas bidra till farmakoterapins utveckling.
Det innebar att våra läkemedel i något avseende skulle vara bättre än alla mediciner läkarna hade tillgång till.

Att läkemedlens värde skulle visas genom god vetenskaplig och klinisk dokumentation. Effekt och biverkningar skulle redovisas.

Att informera om läkemedlens rätta användning i sjukvården.

Att företaget skulle verka för att alla medarbetare fick meningsfulla arbetsuppgifter och att de fick möjligheter att utvecklas.

Att
vi skulle sträva efter god lönsamhet för att kunna nå dessa mål, samt för att trygga företagets framtida utveckling. Högsta möjliga vinst och lönsamhet skulle inte vara mål sig.

Denna målsättnings värde och giltighet fick ett prov då vi i januari 1972 beslöt att inte marknadsföra en produkt som inte uppfyllde kravet att vara bättre än alla produkter för samma indikation som vår produkt.

Ett bevis för värdet av vår etik fick vi år 1977. Jag hade inbjudits att tala om Hässles sätt att arbeta inom läkemedelsforskning. Detta var vid den amerikanska läkemedelsindustrins vetenskapliga sektions årsmöte. Efter mitt anförande kom Dr Carl Lewenthal fram till talarstolen. Han var chef för den amerikanske läkemedelskontrollen vid FDA. Han hade en ung kvinna med sig. Till henne sade han: ”Jag vill att du skall möta en man som representerar ett läkemedelsföretag med hög etisk standard.”

Glad och överraskad fråga jag hur dr Lewenthal kunde veta något om vårt sätt att arbeta. Hässle var ju ett litet företag, knappast känt i USA. Hans svar: ”För två veckor sedan hade vi besök av professor Åke Liljestrand från det svenska läkemedelsverket. När jag visade honom agendan för den här konferensen pekade han på ert namn och sade att den mannen representerar ett företag med hög etisk standard. Han berättade om det unika samarbete som Hässle bedrev med akademisk forskning i Sverige.”

På rekordtid fick vi vårt läkemedel Seloken god känt i USA. Detta trots att inte en enda klinisk prövning gjorts i USA. FDA bedömde läkemedlet helt efter våra studier i Skandinavien och i England. Vårt rykte som ett etiskt företag hade kanske positiv effekt då vår dokumentation bedömdes.

Etik lönar sig!

Under middagen efter konferensen frågade en av forskningscheferna efter förklaringar till våra unika framgångar trots små resurser. Mitt svar blev att etiken lockade forskare i den akademiska världen att komma till Hässle och stanna dör. Jag nämnde några exempel på nyckelpersoner:

Farmakologen, adjungerade professorn Bengt Åblad vars unika förmåga att planera och tolka resultat från djurförsök, så att de ledde projekten till målet unika läkemedel.

Vår kliniska farmakolog, adjungerade professorn Gilis Johnson var den ende kompetente kliniske farmakologen i svensk läkemedelsindustri.

Flera lärjungar till professor Göran Schill hade anställts på Hässle. Deras kompetens när det gällde att utveckla och använda relevanta bioanalytiska metoder blev värdefull redskap för den kliniska forskningen. Sannolikt låg Hässle på detta område i frontlinjen blad världens läkemedelsföretag från 1960-talet.

Chefen för våra synteskemister fil. doktor Peder Berntsson hade visat unik förmåga att samverka med våra biologer för att skapa lovande candidate drugs.

Farmaceuten adjungerade professorn John Sjögren ledde under de 41 år han verkade på Hässle forskningsprojekt som gav oss beredningsformer vilka gjorde det möjligt att tidsreglera frisättningen av läkemedel i tarmen. ”Duretter-principen” medgav dosering morgon och kväll.”ZOC-principen” gjorde det möjligt att ge en dos på morgonen, med effekt under 24 timmar.

Det kreativa klimatet inom FoU var förutsättningen för att vi kunde skapa unika produkter.

En jämförelse mellan det Hässle skapade under de fyrti åren från 1960 fram till fusionen med Zeneca 1999, kan ge en bild av det kreativa klimatet på Hässle – i jämförelse med de övriga FoU-grupperna inom Astra-koncernen under samma tid.

Vid denna jämförelse tar jag här endast med de produkter som var så stora vid fusionen med Zeneca att de nämnts i AstraZenecas årsberättelser.


Astras FoU-enheter Produkter som överfördes till AstraZeneca 1999

Astra Södertälje Inga egna produkter
Xylocain skapades vid Stockholms högskola

Astra USA Inga produkter


Astra Draco Lund Turbohaler
Inga läkemedelssubstanser. Bricanyl-projektet startades av Hässle och slutfördes av Draco.
Budesonid skapades av Bofors, köptes av Hässle och ga
vs till Draco.

Astra Hässle Mölndal Seloken ZOC
Plendil
Losec
Nexium
– en av de två entiomererna i Losec-molekylen


De viktigaste förutsättningarna för framgång i FoU enligt Hässles erfarenheter.

1. Visioner och kvalitativa mål = etiska mål ska styra verksamheten och stimulera till unika prestationer.

2. Spetskompetens inom alla områden av vikt för att nå målen radikala innovationer.
Samarbete med forskare vid universitet för att behålla spetskompetens.

3. Projektledare med ansvar för ett projekt från idé til mål.

4. Ett kreativt klimat skapat av gott ledarskap.

5. Idéer skall beaktas och ges seriös chans vid värdering.

6. Trygghet är en förutsättning för att forskare och projektledare skall våga satsa på det unika, det som kan upplevas som ”omöjligt”. Finns inte tryggheten är risken stor att företaget främst satsar på ”me-too-projekt” – kopior av andra företags produkter.

7. Frihet att pröva egna vägar mot överenskomna mål. Rättighet att bedriva viss explorerande verksamhet.

8. Uppskattning av gjorda prestationer. Förhoppningar om generösa belöningar när mål har nåtts och unika patentskyddade produkter har skapats.

Astras laboratorier i Södertälje hade byggts redan 1942 och borde ha haft tid att bygga upp väl fungerande kreativa projektgrupper. Vid mina kontakter med denna FoU-verksamhet 1983 och 1991 mötte jag en kuslig rädsla hos de människor jag mötte. Där fanns en rädsla som blockerade kreativiteten. Faktum är att praktiskt taget inga av ovan nämnda åtta förutsättningar för framgång som fanns hos Hässle fanns i Södertälje.

De besök jag gjorde ett antal gånger vid Astras FoU i USA visade samma rädsla hos medarbetare. Forskningschefen var en diktator som skapade helt fel klimat.

Som tidigare nämnts lyckades VD som även var FoU-chef för Hässle från 1986, helt förstöra arbetsklimatet och kreativiteten. Den har aldrig återkommit. Tyvärr synes det vara så att den företagsledning som finns i AstraZeneca har skadat den kreativitet som fanns genom tung byråkrati. I en rapport som utarbetats vid Ekonomihögskolan vid Lunds universitet beskrivs denna byråkrati. Rapporten är en kanditatuppsats med beteckningen FEK 582 januari 2007.
Bland de byråkratiska pålagor som finns nämns tvånget för forskare att varje fredag på särskilda blanketter redogöra för det arbete de utfört under den gångna veckan. Skulle en forskare önska att resa till ett vetenskapligt symposium eller en kongress måste tillstånd sökas tjänstevägen. Tre linjechefer måste godkänna resan. Detta är ett tragiskt bevis på att företagsledningen inte litar på forskarnas omdöme. Uppenbarligen tror de inte heller på linjecheferna, eftersom tre namn fordras. Finns inte tillit och därmed trygghet vågar människor inte satsa på det verkligt svåra som kan ge unika läkemedel.

I en artikel i Dagens Nyheter 27 juli 2007 konstaterar AstraZenecas VD David Brennan att företaget måste avskeda 7600 människor. Som främsta orsak nämns att FoU-verksamheten inte genererar de unika patentskyddade produkter som företaget behöver för att expandera. Han hävdar: ”Bakgrunden är att det blivit tuffare att forska fram produkter som är så pass bra att de verkligen når en framgång på markanaden.”

Med till visshet gränsande sannolikhet torde det vara så att det är klimatet inom FoU som det är fel på. Enligt den uppfattning jag fått bryter AstraZenecas företagsledning mot alla de förutsättningar för framgång som gav Hässle unika produkter, vilka såldes för mer än 540 miljarder kronor.

Det är djupt tragiskt att företagsledningen inte tycks förstå varför så litet skapas med de enorma resurser företaget AstraZeneca har. En nog så intressant aspekt på misslyckandet i FoU är betydelsen av de enorma kostnaderna. Med en årsbudget på 27 miljarder per år har företaget ännu inte lyckats få fram något unikt läkemedel. Skulle en unik produkt skapas vart tionde år, kommer produkten att belastas med en kostnad av 10 x 27 = 270 miljarder kronor. De läkemedlen blir så dyra att varken individer eller samhället har råd med dem. Bristande kreativitet blir mycket dyr.

Det intressanta med den historia som här har berättats är att vi nu kanske för första gången kan peka på de faktorer som är förutsättningen för framgång i all FoU-verksamhet.

Belöningar.

Håkan:
Ivan, du har ofta skrivit och talat om att det är viktigt att belöna dem som skapat en uppfinning, en innovation.

Ivan: Det har visats att det är staten, samhället som tjänar mest på en innovation. Därnäst kommer det företag som marknadsför resultat av innovationen. Den forskare, tekniker eller innovatör som gjort innovationen får minst utdelning på unika idéer och hårt arbete. Tyvärr får de ofta ingen belöning alls.

De som hanterar de svåra problem som ständigt möter dem som kämpar med att skapa en innovation , de tvingas leva med problemen kvällar och på fritiden. Det är ofta då som den unika lösningen på ett problem dyker upp. Familjen blir lidande. Därför behövs en generös belöning för familjen som ställt upp. Alla måste se att kampen lönade sig.

Därför skall samhället och företagsledare se till att de som skapat en innovation får en rimlig belöning.

Låt mig ge några exempel på hur det kan gå till när företagsledare inte begriper att de skall belöna innovatören.
När jag var tio år berättade min morfar någonting som alltid förundrat mig. Men också inspirerat mig.

Morfar föddes 1861. Han hade endast gått fyra år i folkskolan. Från att han var elva år nödgades han arbeta på Tumba pappersbruk. Där tillverkas pappers som blir de sedlar som Riksbanken gav ut. Han var i många år en vanlig arbetare i pappersbruket, men blev så småningom förman.

Någon gång omkring 1900 fick morfar höra av äldste sonens skollärare att sonen – Ruben – var så duktig att han borde få möjligheter att utbildas till lärare. Detta var också sonens dröm. Men morfar hade inga pengar till en så dyr utbildning. Efter folkskolan skulle det krävas fyra år utbildning vid seminariet i Växjö. Detta hade morfar inte pengar till. Han grubblade mycket på hur han skulle få pengar till sonens utbildning.

Morfar hade hört att de som uppfann saker kunde få pengar och till och med bli rika. Han fick klart för sig att sedlar kunde förfalskas. Om man kunde få in en bild i sedelpappret skulle det bli svårt att förfalska sedeln. Han beslöt att försöka lösa problemet. Det krävdes en uppfinning, vad vi idag kallar en innovation.

I hemmet, på kvällar och nätter, kämpade morfar med problemet och lyckades lösa det. När han för brukspatron vid pappersbruket demonstrerat uppfinningen blev han snart anmodad att byta om till söndagskostymen. Tillsammans med patron åkte han till Stockholm för att besöka Riksbanken. Han fick ta riksbankschefen i hand och fick tack för den fina uppfinningen, men han fick ingen belöning. Inte en krona! Enda belöningen blev en kopp kaffe, en bulle och en kaka.

Jag fick själv uppleva ett liknande exempel på utebliven belöning. När jag åren 1947 – 53 arbetade på Apotekarsocietetens laboratorium var min uppgift att ta fram tillverkningsmetoder för framställning av läkemedel. Jag hade studieskulder, som jag ville börja betala. Jag sökte problem som kunde lösas med uppfinningar. Jag insåg att det skulle vara en fördel om alla apotek i Sverige hade en skrivmaskin som kunde hantera etiketter i rullar. På dessa etiketter skulle läkarens ordination för medicinen skrivas.

Jag konstruerade; uppfann en skrivmaskin som löste problemet. Den kunde användas som en vanlig skrivmaskin för utskrift av brev, men också hantera rullar med fyra storlekar av etiketter. Denna uppfinning patenterades. Efter förhandling med ett företag i Tyskland som tillverkade skrivmaskiner kunde vi få ett bra pris på skrivmaskinen om alla svenska apotek med intresse för maskinen kunde göra ett samköp. Jag lämnade ett förslag till sådant samköp till direktionen i den organisation där jag arbetade. Jag fick beskedet att min idé om samköp accepterades under förutsättning att jag inte begärde någon ersättning för uppfinningen. Jag fick inga pengar att betala min studieskulder med. Jag gjorde ännu en uppfinning. Det var en maskin som kunde diska apoteksglas i alla storlekar, från 25 milliliter till en liter. Samma besked: ingen ersättning till uppfinnaren. Inga medel till betala studieskulder.

Dessa båda exempel visar att det var behovet av pengar för ett speciellt mål som var drivkraften till arbetet att skapa uppfinningar. Inte som många företagsledare tror, att drivkraften var själva skapandet. Visst var det också inspirerande att känna att jag kund uträtta något utöver den vanlig arbetsinsatsen! Men behovet av pengar till betala mina studieskulder var större.

På Astras dotterbolag Hässle blev det knappast bättre.

Jag började på Astras dotterbolag Hässle i maj 1954. Första beskedet var att här skulle det inte forskas! Min uppgift var att ta fram produkter till den svenska marknaden. Flertalet av dem skulle bli tabletter. Dessa tabletter innehöll läkemedel som frisattas inom cirka femton minuter i magsäcken. Patienterna blev i regel ordinerade att ta tabletterna morgon, lunch och kväll. För de mediciner som skulle ges under lång tid fanns behovet att de endast skulle behöva tas morgon och kväll. Patienterna ville slippa ta med medicinen till arbetsplatsen.

För att kunna tillverka tabletter som hade samma effekt flera timmar behövdes en helt ny typ av tabletter. Här krävdes en innovation! Men vi hade inga resurser för sådant arbete på Hässle. Jag lyckades få ett samarbete med professorn Erik Sandell och hans närmaste medarbetare Lars Einar Fryklöf vid Kungliga Farmaceutiska Institutet i Stockholm. Vi fick ett fint samarbete. Inom ett år lyckades vi ta fram en metod att tillverka tabletter som kunde tidsreglera frisättningen av läkemedlet flera timmar. Utöver att dessa tabletter skulle göra det
bekvämare för patienterna, gav de en annan viktig fördel. När dosen läkemedel delades upp i en mängd små doser minskades risken för biverkningar. Vi patentsökte denna innovation. Dessa tabletter fick namne Duretter i Sverige och Durules i utlandet.

Dessa tabletter kom att användas även vid Astras andra dotterföretag, utöver Hässle. Totalt har produkter baserade på denna innovation sålts för mer än tio miljarder kronor.

De båda externa medarbetarna fick en blygsam ersättning. Professorn var nöjd med 10.000 kronor kontant. Han var endast med vid ett par diskussioner. Lars Einar Fryklöf fick ett avtal som gav honom 1% på försäljningen i royalty, dock med ett tak på 100.000 kronor årligen.

Jag begärde samma royalty men fick nej. Jag utlovades 5.000 kronor den dag kontrollmyndigheten för läkemedel godkände produkten, samt ytterligare 5.000 kronor den dag Hässle lyckas sälja en produkt baserad på detta patent för en million kronor. I ett första förslag till avtal fanns ett löfte om royalty på utlandsförsäljningen. Men detta tvingades jag avstå ifrån. Jag fick beskedet att som forskningschef fick jag inte ha kontrakt som gav mig royalty.

När vi från 1959 började bygga upp resurser för forskning som syftade till nya patentskyddade läkemedel, då skulle jag se till att den medarbetare som skapade sådana innovationer fick rimliga belöningar. Detta skulle jag kämpa för.

Håkan: Hur löste du problemet? Jag har förstått att det var mycket svårt att få förståelse för detta i moderbolaget Astras ledning.

Ivan: Läkemedlet Aptin blev vår första patentskyddade produkt. Detta blev ett värdefullt läkemedel för behandling av hjärtsjukdomar och högt blodtryck. Jag bad Astra om tillstånd att dela ut belöningar till dem som gjort insatser av stor betydelse för att projektet skulle lyckas.
Jag fick en så liten summa att pengarna bara räckte till 20.000 kronor till dem vars namn stod på patentansökan.

Efter skatt blev dessa belöningar så små att jag skämdes å företagets vägnar. För att göra belöningen lite mer värdefull meddelade jag ”pristagarna” att den dag de skulle besöka en vetenskaplig kongress i exempelvis USA, då skulle givetvis företaget betala alla kostnader. De 20.000 de fått i belöning kunde de få använda till att betala hustruns resa.
På den tiden ansågs det förfarande inte som något allvarligt fel. Men jag kände starkt att något måste göras för att den lilla belöningen skulle bli mer värd.

Under tjugo år har jag skrivit till alla Sveriges regeringar om vikten av att belöningar för innovationer blir skattefria. Ingen reaktion. I utredningen ”Innovationer för Sverige, SOU 1993:84” rekommenderas viss skattefrihet för belöningar till dem som skapar de produkter Sverige behöver för att få råd med den välfärd vi önskar. Ingenting har sedan hänt.

Det råder ingen tvekan om att företagets vilja att betala belöningar har en stimulerande effekt.

Den intressanta frågan är: Varför ha företagsledare så svårt att förstå värdet av generösa belöningar? De kräver ju själva bonusar och andra belöningar. Jag tror att en av orsakerna är att få eller inga styrelseordföranden eller verkställande direktörer varit med om att skapa en innovation. De inser därför inte vilken kamp som krävs av innovatörer och projektledare.

En orsak till att dessa höga potentater inte ens vill diskutera belöningar kan vara att de bakom ordet belöning ser stora framtida royalties kopplade till försäljningen. Kanske är detta också förklaringen till att inga statsministrar eller näringslivsministrar, som jag skrivit till och begärt att belöningar för patentskyddade innovationer skall vara skattefria. Jag har endast begärt att uppfinnare i företag endast skulle få engångsbelopp som då bör varje skattefria.

Den första produkt som nådde årsförsäljningar på flera miljarder kronor var Seloken ZOC som sålts för nära 100 miljarder kronor. Även dessa innovatörer och projektledare belönades lika futtigt som belöningarna för Aptin.

När det otroligt komplicerade projektet bakom magsårsmedlet Losec gick i mål i februari 1988, då delades inte en enda krona ut. Jag hade gått i pension. Det fanns ingen i Hässles ledning som förstod belöningars stimulerande betydelse. Ingen vågade ta upp kampen om belöningar med moderbolaget Astra. Intressant är att inga nya betydande innovationer skapats efter Losec. Vad kan de uteblivna förhoppningarna om belöningar betytt?

Svaret är: Kampen att lösa de mest ”omöjliga” problemen var så svår att de anställdas familjer lidigt skada. Ty problemen som måste lösas när en helt ny biologisk mekanism skulle upptäckas och hanteras var så svåra att de som fört kampen var nödsakade att leva med problemen både kvällar och annan fritid. Docenten Sven-Erik Sjöstrand, som var forskaren, innovatören och projektledaren fick inte en krona i belöning – för de sju år den nya biologiska mekanismen upptäcktes och hanterades och patentansökningar lämnades in. Han var så överansträngd av de många årens kamp att han tvingades ta ”time out”.

Efter att det sista syntessteget gjordes den 7 januari 1979 till den kemiska substans som blev omeprazol, det verksamma läkemedlet i Losec, har inte en enda miljardprodukt skapats.

Losec har sålts för mer än 440 miljarder kronor. Det företag som inte generöst belönat dem som skapat och utvecklat en sådan produkt är inte värt att betraktas som ett företag med arbetsglädje och fri skapande miljö. Inga nya produkter har skapats vid Astra eller dotterbolagen.

Håkan: Om du hade varit koncernchef i Astra, hur skulle du då ha belönat dem som gjorde de viktigaste insatserna i Losec-projektet?

Ivan: Sven-Erik Sjöstrand, som gjorde två av de viktigaste insatserna redan sommaren 1972 och därefter löste problem när svåra biverkningar upptäcktes borde ha fått en miljon kronor när Losec godkändes för marknadsföring. Han var projektledare de viktiga åren 1972 – 79. Belöningen skulle ha varit skattefri eftersom staten tjänade mest när försäljningen flera år översteg 60 miljarder i årsomsättning.

Dessutom skulle kemisten Ulf Junggren ha fått en halv miljon skattefritt. Hans namn stod på patentansökan tillsammans med Sven-Erik Sjöstrands namn. Niilu Havu borde också ha fått en halv miljon skattefritt. Han hade ensam lyckats bevisa att nio amerikanska patologer hade fel när de hävdade att Losec framkallat cancer på råttor. Då stoppades kliniska prövningar i alla fyrtio länder där kliniska prövningar pågick. Projektledaren Enar Carlsson, som blev projektledare efter Sjöstrand lyckades få bevis som övertygade myndigheter i alla länder där Astra avsåg att marknadsföra Losec att det inte fanns risk för cancer. För denna insats borde även han ha fått en halv miljon kronor skattefritt.

Men ingen av dem som kämpat i det projekt vars resultat blev den radikala innovationen Losec fick en krona i belöning.

Håkan: De flesta människor talar om uppfinningar, men du diskuterar kring begreppen innovationer och radikala innovationer. Vad är det för skillnad på dessa begrepp?

Ivan: att en produkt beviljats patentskyddad säger ingenting om produktens ekonomiska värde. Att använda antalet patentsökningar eller beviljade patent säger ingenting om kreativiteten i ett företag eller ett land. En uppfinning som leder till produktion och betydande marknadsföring kallas för en innovation.

De uppfinningar som är så betydelsefull att de i väsentlig grad medverkat till ett lands ekonomiska utveckling kallas radikala innovationer

En definition av en radikal innovation kan vara: En patentskydda produkt med så unika egenskaper att omvärlden köper den till de priser som Sverige behöver för att betala vår välfärd.

Seloken ZOC, Plendil och Losec är radikala innovationer

Det är angeläget att vårt lands politiker inser värdet av att stimulera till att skapa radikala innovationer. Det bästa sättet är att uppmana företagsledare att generöst belöna medarbetare som skapat radikala innovationer och se till att dessa belöningar blir skattefria.

.....