Trustmark AB
Ur boken "Mänskligt Ledarskap/Trustmark Management", 2003
Om sambanden mellan
tillit och tillväxt

Pasted Graphic 1

Se upp för krokodilerna!

Det är ju bara en massa krokodiler som sköter landet. De har inga öron, men väldigt stora käftar. De säger kommunikation, men det blir information och diktat. Jag tror att det är här som väldigt mycket av ohälsan skapas. Det är ingen som lyssnar på dig. Om du inte blir hörd och inte blir sedd är du ingenting. Och är man ingenting kan det lika gärna kvitta om man går till arbetet eller ej.

Jag tror att en stor del av sjukfrånvaron består i avsaknad av kommunikation. ”Det skall ju vara tvåvägskommunikation istället för en radioapparat där man vrider upp volymen när folk inte har fattat. För säkerhets skull spelar man upp budskapet en gång till – ännu högre. Det är bättre att sänka rösten och fråga: vad tycker du? Kunde man lyssna mer på andra människor, på medarbetare och medborgare för den delen skulle man kunna få många fler att bry sig och ta ansvar. Då får man ett självspelande piano.”

Denna salva avlossar Lars Nilsson, som var marknadschef, informationschef och affärsutvecklare på Stena Line 1975–1992. Därefter i samma befattning på färjelinjen SeaCat, fram till den dag i slutet av nittiotalet då han tog över det numera mycket välkända gatuköket och träffpunkten Lasse på Heden i centrala Göteborg.

– Lars, du har arbetat med marknadsföring och affärsutveckling under årtionden. Vilken är den gemensamma nämnaren?

– Det krävs ett jättejobb initialt i varje nytt projekt eller omorganisation, men det jobbet planar ut till att bli en väldigt lättskött och trivsam verksamhet så småningom.

– Kan du konkretisera ditt resonemang?

– Ett bra exempel var när vi startade färjelinjen SeaCat mellan Göteborg och Fredrikshavn. Det året hade vi en förödande hög arbetslöshet bland yngre människor i Göteborg. I en helsidesannons i Göteborgs-Posten sökte vi personal till 100 befattningar. Vi fick 7.600 svar!

Jag fick ta hand om sorteringen av hälften av svaren. Jag skulle anställa all servicepersonal i land till bokningen osv. Jag satte mig hemma och delade upp de inkomna ansökningarna i tre högar: olämpliga, bra och jättebra.

Det var med tårar i ögonen som jag såg hur många kompetenta människor det var som sökte jobb. Jag läste varenda ansökan, dvs nära 4.000 brev. Det var helt otroligt – så många arbetssökande med så fina egenskaper. Men sådan var arbetsmarknaden i mitten av 90-talet. Min uppgift var att anställa 50-60 personer, men jag började med att anställa tre nyckelpersoner. Dessa tre fick sedan ta hand om hela den ansökningshög som jag hade bedömt som jättebra. Ur denna hög ville vi vaska fram dessa 50-60. Den processen började med att de först utvalda tre fick anställa ytterligare tre.


Det enda krav jag hade var att jag skulle få träffa dem innan de blev anställda. Så fortsatte vi processen med tre nya personer varje dag tills vi hade fått ihop hela gänget. Men det var hela tiden en grupp på tre som anställde sina nya arbetskamrater.

Sedan samlade vi ihop hela gruppen och förklarade vad det nya arbetet skulle innebära, alltifrån dokumenthantering, biljettförsäljning, hålla snyggt och rent, vara vårdad, till att uppträda på ett trevligt sätt osv. Dvs allt som man kunde tänka sig skulle kunna hända under en arbetsdag i det nya jobbet.

– Hur skötte ni utbildningen och hur förmedlade ni företagets affärsidé till de nyanställda?

– Vi hade sk ”säljmöten” med all personal varje måndag klockan fem. Då hade vi ett uppehåll i verksamheten som var tre timmar långt. Första måndagen varade mötet tre timmar utan att vi blev färdiga. Andra måndagen samma sak. Vi höll på så i flera månader. Tre timmars möten utan att hinna med alla frågor.

Det fanns ju hur många frågor som helst. Alla frågor hade inte färdiga svar, utan jag fick från måndag till måndag åta mig att ta fram svaren på de mer komplexa frågorna. Det är väldigt viktigt att man inte låter frågor bli liggande obesvarade! Men efter några månader planade det ut. Vi hann med allt mer av vad vi planerat under dessa tre timmar.

Efter ett år räckte det med en halvtimmas möte. Alla var nu överens om vad vi skulle göra. Alla hade verksamhetens målsättningar klara för sig. Men mötena var fortfarande lika viktiga. Här fanns ju en chans för alla att tycka till om precis vad som helst. Denna process innebar oerhört hårt arbete i början, men efter ett år hade vi uppnått ett så gott som självspelande piano. Det tog sin tid, men till slut hade alla samma uppfattning om hur vi skulle driva verksamheten på bästa sätt. Alla såg sin egen roll och betydelse som lika tydlig och viktig som sina arbetskamraters.

– Gör du likadant i ditt gatukök idag?

– Ja. Precis likadant. Jag förklarar för alla vilka förutsättningar som gäller. De tekniska handgreppen får man ju lära ut i praktiska övningar, så att den kunskapen sitter. Alla nyanställda får lära sig hur vi gör. De lyssnar och ser på, men sedan får de sköta sig själva. Första dagarna kan det vara lite svettigt för den som är ovan. Serveringen måste gå snabbt.

Mina instruktioner är i grunden väldigt enkla. Det handlar om att överlämna ansvar. När jag inte är där tar de anställda alla beslut själva. Är det någonting som dyker upp där man inte är van, så får man själv skapa en lämplig lösning på problemet.

– Med fokus på kundens önskemål?

– Ja, detta är viktigt. Det viktigaste av allt är att man koncentrerar sig helt och fullt på den kund som beställer och väntar på sin mat. Ingenting får komma före kundens önskemål. Det spelar ingen roll vad kunden vill ha, korven på längden eller tvären, med eller utan olika tillbehör. Kunden skall ha exakt vad hon eller han beställt! Detta handlar för mina anställda om att använda båda öronen. Jag vill inte ha krokodiler i min verksamhet, utan lyssnande kommunikatörer.

– Så kunderna är nöjda, men är de anställda lika nöjda?

– Under de åtta år vi hittills drivit verksamheten har vi haft c:a 7.200 arbetspass (heldagar) fördelade på 29 deltidsanställda, företrädelsevis studenter. Var och en har fått önska sig när man vill arbeta nästa månad. Sedan gör jag dagscheman för den kommande månaden, vilket ibland kan vara svårt för att möta allas önskemål. Men efter lite diskussion får vi alltid ihop ett schema som gör att alla är nöjda. Helt enkelt för att alla får arbeta vid de tidpunkter de har valt. Vi har haft 9 (nio) sjukanmälningar under dessa 7.200 arbetspass. Det som gläder mig mest är att vi hela tiden får höra att vi har så glad och trevlig personal. Kunderna märker att vår personal trivs på sin arbetsplats.

– Detta låter ju nästan för bra för att vara sant. Tror du att man kan överföra denna modell till större verksamheter?

– Ja. Alla stora verksamheter består ju av mindre enheter. Det är kanske inte alltid detta syns tydligt, men det går alltid att dela in större enheter i mindre. Ett sjukhus skall ju inte ses som en enda enhet med tex 3.800 anställda. Ett sjukhus består ju av avdelningar, med mindre grupper på varje avdelning. Man borde fundera på om man kan disponera personalresurserna på ett annorlunda sätt än vad man gör idag. Kanske är vår modell särskilt bra inom servicenäringen, men den borde väl gå att genomföra även inom andra verksamheter.

– Hurdå?

– Man behöver kanske inte bryta ner schemat i timmar per dag och vecka. Man kan lika gärna tänka sig att man disponerar personalens tid på olika sätt från månad till månad. Vissa månader har några kanske mer tid och lust att arbeta, säg 120 %, medan man vill gå ner i tid en annan månad och bara jobba fyra dagar i veckan. Det är väl ingenting som säger att man alltid måste jobba exakt 40 timmar varje vecka – bara för att man är heltidsanställd. Jag tror att det skulle vara väldigt stimulerande för varje individ och varje verksamhet att kunna variera tidsinsatsen, efter de olika varierande omständigheter som för de flesta är ett faktum i vardagslivet.

En liten reflektion. Jag var på teater med min fru häromkvällen. Efter föreställningen fick skådespelarna applåder som aldrig ville ta slut. Jag funderade då på hur det skulle se ut i samhället om alla som har gjort ett bra jobb fick applåder på samma sätt som skådespelarna. Sjuksköterskorna är ett tydligt exempel.