TRUSTMARK MANAGEMENT AB
Ett etiskt varumärke, ett Trustmark, genererar goda och lönsamma innovationer! Hurdå?

SENASTE NYTT
!

2:36 | måndag 3 november 2008
Bageriet Pågen investerar 125 miljoner kronor i en ny produktionslinje i Göteborg.
Pågens nya produktionslinje i Västra Frölunda bakar en vanlig vecka 720 000 bröd. Investeringen är en del av en modernisering i Göteborgsbageriet.

Brödföretag satsar stort i Göteborg


Ur boken "Mänskligt Ledarskap/Trustmark Management", 2003
Om sambanden mellan tillit och tillväxt


Bäste Håkan,

Som varumärkesansvarig på Pågen har jag numera ett av Sveriges roligaste jobb, att vara med och bygga upp ett starkt och spännande varumärke/corporate brand – ja, kanske på sikt ett Trustmark – med alla våra 1600 medarbetare som ambassadörer. Vi vill att alla ska förstå och ”leva” vårt varumärke. Just nu går varenda en av våra medarbetare – säljare från Norrland, trågare från Göteborg, lönekontorister från Malmö, likaväl som vår vd, vår koncernchef och vår styrelseordförande – en intern varumärkesutbildning; en upplevelsedag i Pågens tecken med ett ”upplevelserum” för vart och ett av våra uttalade värdeord. Handledarna till detta är hämtade bland våra egna medarbetare som brinner för uppgiften. Urkul!

Hälsningar, Georg Kittel
– med mjöl på fingrarna

PS. Besök gärna vår glada hemsida: www. pagen.se

Georg Kittel var en av åhörarna vid det föredrag jag höll för Annonsörsföreningens medlemmar i Malmö i april 2002. Efter att här ha uppmanat alla som ville kommentera mina tankar på något sätt att höra av sig, fick jag några dagar senare ovanstående e-mail och svarade direkt med frågan om jag kunde få besöka Pågen och se detta underverk med egna ögon. Kunde det verkligen vara så bra som det lät? Eller var det bara som journalisten Tomas Tengby skriver i en av sina spalter i oktober 2002. ”Pågens helsida (annons) i färg. Händer som knådar en deg. Undertecknat ’Pågen bakar med kärlek’. Vad vill de berätta? Att Pågen bakar med händerna som vi därhemma? Som den lille kvartersbagaren? Pågen bakar inte så. Men varför visar man den bilden då?”



Värdepyramiden är vårt varumärke


Samtal med Håkan Sigvant och Georg Kittel, Pågen AB. Håkan Sigvant kom som ny vd till Pågen sommaren 2000 för att först leda samgåendet mellan
de två systerföretagen Pågen och Pååls och sedan leda utvecklingen av det nya företaget mot nya höga mål. Tidigare var han i drygt tio år vd för Brödmästarna AB, även det ett bageriföretag inom Pågengruppen AB. Han har också varit verksam inom ICA. Håkan Sigvant tilldelades våren 2002 det nyinstiftade Morotspriset för sitt inspirerande ledarskap.
Georg Kittel tillträdde sommaren 2000 en nyinrättad befattning som varumärkesansvarig på Pågen. Han hade då varit företagets exportdirektör i många år, med ansvar för bland annat Pågens framgångsrika satsning på skorpor under varumärket Krisprolls i Frankrike och andra marknader. Georg Kittel har ett mångårigt förflutet från marknadssidan inom Procter & Gamble och MasterFoods/Mars.

– Om jag förstår saken rätt har ni först slagit samman två konkurrerande systerföretag och sedan satt människan och värderingar i fokus när ni försökt ge det nya företaget en framtidsdynamik. Visste ni vad ni gav er in på när ni startade den här processen? Vad var det grundläggande syftet?

Håkan: – Projektets trovärdighet växte fram ur en lång och djup diskussion långt innan vi startade processen. Vi började fundera kring ett scenario som innebar att de ledande aktörerna inom dagligvaruhandeln skulle komma att betrakta hela Norden som en stor marknad och strukturera sig därefter. Vi insåg då att det inom några år troligen bara finns ett fåtal stora bagerier med möjlighet att leverera bröd till hela den nordiska marknaden.
Vår enkla slutsats blev att Pågengruppen nu måste kraftsamla sig för att bli en attraktiv partner och stark leverantör. Vår koncern företräddes ju sedan många år av två ganska jämnstarka bolag i Sverige: Pågen i Malmö och Pååls i Göteborg.
Så det hela mynnade ut i ett beslut att slå samman Pågen och Pååls i ett bolag under ett gemensamt varumärke. Vilket inte bara var att knäppa med fingrarna. Även om de två företagen ingick i samma koncern hade de alltid agerat väldigt självständigt och utvecklat olika företagskulturer. De båda bolagen var direkta konkurrenter ute på marknaden.

– Med liknande sortiment?

Håkan: – Ja, båda hade relativt breda sortiment av matbröd, kaffebröd och skorpor och det fanns naturligtvis många snarlika produkter i de två portföljerna.

– Vad skedde med sortimentet efter sammanslagningen?

Håkan: – Vi utgick i vår analys från möjligheterna till tillväxt med ökad lönsamhet. Vi ville fokusera på produktområden där vi kunde erbjuda konsumenten mervärden genom att tydligt särskilja oss från konkurrerande produkter.
Vi ville också koncentrera oss på produktområden där vi har eller kan uppnå en stark marknadsposition, som etta eller möjligen tvåa inom varje segment. Annars är man ju inte intressant på marknaden och inte heller för sig själv. Därför beslöt vi att lämna vissa segment helt och hållet.
Av totalt drygt nittio artiklar strök vi närmare hälften. Vi avstod från nästan 250 miljoner kronor i försäljning, cirka femton procent av den tidigare totala omsättningen. Bland de produkter som vi släppte fanns det en riktigt stark volymsäljare med fin utveckling – Pååls-limpan.
I början fick vi en hel del kritik för det beslutet, både från vår egen säljkår och från handeln. Men vi var väldigt tydliga i att vi ville skapa ett sortiment med max femtio artiklar som kunde uppfylla de kriterier vi lagt fast. Målet var samtidigt att öka vår totala försäljning med tio procent trots ett smalare sortiment.
Av det som återstod fanns nu alla de starkaste produkterna från det forna Pååls och alla de starkaste produkterna från det forna Pågen. Nu fanns allt det bästa samlat under en hatt, under ett varumärke, i det nya Pågen. Ett nytt företag, nästan dubbelt så stort som det gamla.

– Innebar denna sortimentskoncentration också personalreduceringar i de två bagerierna?

Håkan: – Det som ofta sker när man slår ihop två stora företag är att man plockar fram sin kalkylator, accepterar en försäljningsminskning på tio-tjugo procent och börjar räkna på hur många människor som kan rationaliseras bort. Vi valde en annan väg.
Vi räknade med att sammanslagningen skulle ge oss en starkare marknadsposition. Och därför informerade vi alla medarbetarna i de båda företagen om vår tydliga ambition att växa med tio procent redan det första året. Vi ville få med oss alla i den här omställningsprocessen.
I vårt resonemang inför nyheten om samgåendet utgick vi från att varje medarbetare omedelbart ställer sig frågan: vad händer med mig?
Vi hade ju satt som mål att öka vår försäljning med tio procent. Då var det knappast logiskt att tänka sig att vi skulle kunna klara oss med färre medarbetare. Vi skulle ju baka och sälja mera bröd. Och det fanns ingen teknisk revolution inblandad i den här sammanslagningen. Därför kunde vi lova fortsatt sysselsättning för all tillsvidareanställd personal i båda våra bagerier och i vår stora säljorganisation. De enda personalminskningar, som vi tyvärr tvingades genomföra, var bland administrativ personal och i ledningen i Göteborg, cirka trettio av totalt 1600 medarbetare.

– Pågen är ju ett familjeägt företag. Om ni hade varit börsnoterade, hade ni då kunnat driva igenom sammanslagningen på det här viset?
Håkan: – Sannolikt inte. Om man i efterhand ser på resultatet skulle vi möjligen kunnat svara ja på frågan. Vi hade ju både säkrat vår lönsamhet och ökat vår tillväxt. Men att gå ut med ett sådant budskap som börs-VD innan man har genomfört hela programmet och kunnat visa att det fungerar, det tror jag hade varit svårt, för att inte säga omöjligt. Den så kallade Marknaden hade nog krävt någonting helt annat.

– Men ni måste genom sammanslagningen ha kunnat minska både fasta och rörliga kostnader?

Håkan: – Rationaliseringsmöjligheterna var ju uppenbara. Och därmed även möjligheter att sänka våra driftskostnader. Ett klassiskt fall, skulle man kunna säga.
Pågen och Pååls hade var sin säljorganisation med cirka tvåhundra distributionsbilar som täckte in hela landet. Det är inte svårt att inse att två brödbilar som kört efter varandra på ensliga norrlandsvägar borde bli en. Och så har det blivit. Vi har kunnat rationalisera genom att lägga mindre tid ute på vägarna och istället satsa mer tid på försäljnings- och servicearbetet i butikerna.
En annan viktig aspekt var givetvis att vi nu skulle kunna koncentrera hela vår marknadsföring till ett varumärke. Valet av Pågen föll sig naturligt trots att Pååls var i det närmaste lika starkt i Sverige. Men Pååls hade ingen närvaro i övriga Norden vilket däremot Pågen hade. Under en rad av år har Pågen byggt upp en ganska stark marknadsposition med ett respekterat varumärke i hela Norden – som vi nu definierar som vår utvidgade hemmamarknad.

– Då kommer vi in på varumärket. Vilken roll har varumärket för Pågen?

Georg: – Det är viktigt att förstå den vision som vi formulerade, det som vi på Pågen kallar vår ambition: att bli Nordens kvalitativt ledande livsmedelsföretag. Med kvalitativt ledande menar vi hur vårt företag uppfattas bland såväl medarbetare som kunder, konsumenter och leverantörer. Vi talar alltså om kvalitativa bedömningsgrunder. Vår koncernchef och ägare, Finn Påhlsson, hade redan i sin bok ”Möjligheter” gett uttryck för en utveckling i denna riktning: ”Låt oss tillsammans börja vandringen och skapa kvalitet genom starka gemensamma värderingar”. Samtliga medarbetare på Pågen hade fått ett eget exemplar av denna lilla tänkvärda bok med en personlig, handskriven dedikation från Finn.
För att kunna få igång den processen på allvar var det nödvändigt för oss att börja jobba med våra värderingar. Och det var här som varumärkesarbetet kom in i bilden. Att diskutera fram, formulera och förankra de värderingar som varumärket Pågen ska stå för. Någonting som alla medarbetare kan identifiera sig med och verkligen tro på. Någonting som kan besjäla och skapa motivation. Det handlar alltså om att försöka bygga en företagskultur kring värderingar med varumärket som samlande symbol.

– Hade ni någon förebild inom livsmedelsbranschen?

Georg: – Nej, det går inte att hitta någon enskild förebild. Jag måste erkänna att när processen startade så famlade jag själv i ett mörker. Ingenting var egentligen givet, även om det kan se ut så idag. Men det är ju helt klart att resultatet av den här processen har vuxit fram ur värderingar som funnits inom vår verksamhet under många år men som aldrig tidigare blottlagts eller klätts i ord.
Utan tvivel har Finn Påhlsson spelat en avgörande roll. Hans starka engagemang har kommit att personifiera den värdegrund som så småningom tog en allt fastare form.

– Hur har varumärkesprocessen gått till?

Georg: – Vi kom i kontakt med ett spännande brittiskt konsultföretag, Indigo Partners, som kunde visa oss vad de med stor framgång gjort för en annan svensk uppdragsgivare. Valet var lätt. Indigo blev vårt bollplank, vår coach, i en process där vår egen insikt kom att växa dag för dag. Exempelvis om betydelsen att förstå sina egna värderingar och hur mycket kraft och inspiration man kan få av dem.
I arbetet ingick förtroliga djupintervjuer med en rad ledande medarbetare för att vi bättre skulle förstå vilka förväntningar och drömmar som nu fanns i företaget, i både Malmö och Göteborg.
Dessutom – inte minst viktigt – lade vi ner stor energi på arbetet med fokusgrupper, alltså kvalitativa undersökningar som syftade till att ge oss fördjupade insikter i konsumentens relation till bröd. Här deltog Indigo Partners på ett fascinerande vis med sinnrika illustrationer som bidrog till att ge konsumenternas fantasi och associationer fritt spelrum.
Kontentan av allt det material som bubblade fram ur dessa båda djupdykningar strukturerades så småningom och fick formen av en pyramid i fem nivåer, Pågens värdepyramid!

– Hur lång tid tog den här processen?

Georg: – Arbetet med varumärket påbörjades strax efter det att sammanslagningen av Pågen-Pååls hade offentliggjorts på sensommaren 2000. Ett halvår senare hade vi embryot klart till vår värdepyramid.
Många av de andra parallella processerna drevs i ett högt tempo och med väldigt klara deadlines – till exempel bantningen av vårt produktsortiment, sammanslagningen av de två säljkårerna och koordineringen av våra administrativa rutiner.
Men den process som jag hade förmånen att få leda, själva varumärkesprocessen, fick köra i en helt annan fil. Inom Pågens ledning kände vi att detta måste få ta sin tid. Varumärkesprocessen fick inte forceras fram. Arbete av den här typen måste få växa, mogna i sitt eget tempo.
Även vår koncernchef, som är en otålig man i många andra sammanhang, visade en ängels tålamod och uppmanade oss ofta att ta oss den tid vi behövde.
Detta skapade en kvalitet i arbetet som vi inte skulle ha uppnått om vi tvingats jobba fram något under hård tidspress. Det är knappast en fråga som man löser under en tvådagars ledningsgruppträff på ett konferenshotell.

– Vilken är den mest kritiska faktorn i en process som denna?

Håkan: – Väldigt avgörande var den dag då sammanslagningen förkunnades. Då blev plötsligt det ena företaget ”vinnare” och det andra ”förlorare” i mångas ögon. Som
vinnare kände sig nog de som skulle fortsätta arbeta nära företagsledningen i Malmö och med sitt gamla varumärke.
De omedelbara förlorarna, rent känslomässigt, var naturligtvis personalen i Göteborg som tappade sin företagsledning och en del arbetskamrater och givetvis sin självklara Pååls-identitet.
Den mest kritiska faktorn var därför att få alla att inse att det inte är det gamla Pågen som ska leva vidare. Vi hade visserligen två företagskulturer att utgå ifrån, men vi skulle inte behålla någon av dem! Vi hade bestämt oss för att ta det bästa från båda, men framförallt att skapa en tredje, helt ny företagskultur.
Det här budskapet tog tid att föra fram. Att klara ut de här frågorna var en kritisk fas i vårt arbete. Och där vi i ledningen, inte minst jag som VD, blev ganska hårt utmanade av många medarbetare. Men allt eftersom det gick upp för våra medarbetare i Göteborg att det inte var det gamla Pågen de skulle in i, blev de istället komfortabla och aktiva resenärer på den här resan.

– Hur var de fackliga reaktionerna?

Håkan: – De fackliga representanterna var tidigt inkopplade. Facket ser ju både till sina medlemmars anställningstrygghet och till företagets väl. Eftersom också facket kände att det här var rätt och alla medarbetare med tillsvidareanställning fick vara kvar, mötte vi inga svårigheter.

– Berätta mer om processen! Hur gick ni vidare?

Georg: – Den fortsatta processen baserades helt och hållet på vår värdepyramid, det som många brukar kalla varumärkesplattform. Här finns alla våra nyckelord, bland annat ledorden omtanke, entusiasm, stolthet. Och vårt kärnvärde – livsglädje.
Vi drevs starkt av tanken att värdepyramiden skulle vara hållbar, absolut äkta för Pågen och maximalt lätt att ta till sig. Den fick inte bli ett teoretiskt modellbygge, den skulle vara en levande inspirationskälla.
Med värdepyramiden som utgångspunkt skapade vi även ett smittande bildcollage som vi har valt att kalla ”Livsglädje i Pågenvärlden.”
Här tolkas i bild alla de känslor som värdepyramiden uttrycker och som vi vill kunna förmedla både internt och externt, till både våra medarbetare och konsumenter. Pyramiden och collaget blev stommen i det interna pedagogiska materialet.
Även vår nya grafiska profil, med ny logotyp och nytt formspråk, skapades utifrån vår värdepyramid och Pågenvärld. Bakom den nya livsbejakande logon stod ett kreativt arbetsteam bestående av våra egna designers och kreatörer från Indigo Partners.
Men jag har många gånger fått upprepa: Det är värdepyramiden som är vårt varumärke. Logotypen är endast en symbol. En slags garantistämpel, en trygghet. Vårt varumärke bakas efter ett ganska enkelt recept men med de bästa råvaror, precis som riktigt gott bröd.
Nu kände vi att det fanns en solid idéplattform för vårt fortsatta arbete, inte minst genom värdepyramiden. Pyramider är ju omvittnat stabila och bestående konstruktioner. Detta var försommaren 2001.
Nu hade vi kunnat ”släppa loss”, om vi velat, genom att exempelvis dra igång en reklamsatsning. Men det ville vi inte. Inte då. Det kom först senare.
Istället lade vi all kraft på att förankra varumärkesidén internt, att sprida kunskapen och insikten till alla våra medarbetare. Vi ville börja ladda varumärket inifrån. Vi ville få alla delar i vår organisation och verksamhet att ”leva” vårt varumärke. Därför har vi i flera steg arbetat med att skapa en bred delaktighet inom företaget.

– Hur har det gått till?

Håkan: – Vi startade med en ledarkonferens där vi talade mycket om vår syn på ledarskap. Vår utgångspunkt är att alla våra medarbetare vill lyckas i sitt arbete och vi betonade vikten av att ledarskapet utgår från våra gemensamma värderingar. Givetvis presenterades också alla grundbalkarna i vårt varumärke – värdepyramiden, Pågenvärlden och den nya logon. Intresset var stort, många hade väntat med stor spänning på detta.
Sedan bjöd vi in alla övriga medarbetare till ett antal lustfyllda happenings med tre-fyrahundra personer åt gången. Programmet innehöll många ingredienser från ledarskapsdagen. Och vi presenterade givetvis vår spännande resa mot framtiden med varumärket i fokus.

– Gav detta de reaktioner ni hoppades på?

Georg: – Absolut. Responsen var överlag positiv. Men det fanns också en sund skepsis på en del håll. Våra värdeord är ju positiva begrepp som de allra flesta känner stor sympati med, men man ville förstå hur dessa ord var tänkta att omsättas i handling.
Vi såg det också som viktigt att förtydliga och förankra våra värderingar ännu grundligare i företaget. Nästa steg var därför att bjuda in samtliga medarbetare till en utbildningsdag i Malmö. Avsikten var att ge alla en mer personlig relation till våra ledord och en insikt om sin egen relation till Pågens värdepyramid.
Många hade nog förväntat sig en dag av att mest ”sitta och lyssna”. De blev positivt överraskade. De fick vara med om en aktiv upplevelsedag i varumärkets tecken som dessutom leddes av deras egna arbetskamrater! Ett tjugotal medarbetare från olika avdelningar hade utbildats till handledare och var nu entusiastiska ambassadörer för varumärket Pågen.

– Vad bestod den här upplevelsedagen av?

Georg: – Vid varje tillfälle hade vi ungefär fyrtio deltagare som delades in i blandade grupper. Man fick sedan olika uppgifter att lösa eller ta ställning till, i lag eller individuellt, i fyra upplevelserum som hade döpts till Kvalitet, Ledarskap, Medarbetare och Livsglädje.
I Kvalitetsrummet hade vi frågesport enligt modellen ”Vem vill bli miljonär?” En rad konkreta frågor kring begreppet kvalitet inom Pågen. Roligt, intressant och lärorikt.
Ett annat exempel: alla deltagare fick skriva ned förslag på hur Pågen ska baka in mer omtanke, entusiasm och stolthet i verksamheten, i synnerhet i vårt kvalitetstänkande, i vårt ledarskap och i själva samarbetet våra medarbetare emellan. Alla dessa förslag har ledningen tagit till sig.
I Livsglädjerummet ställdes frågan: ”Vad är livsglädje för just dig?” Det är ju viktigt att vårt uttalade kärnvärde inte bara blir ett abstrakt begrepp. Det måste individualiseras, personifieras. Därför har just den frågan upprepats många gånger. Vi har nu fått in tusentals personliga bilder och tolkningar. Och därmed också råmaterialet till en kommande bok om Livsglädje, vårt gemensamma kärnvärde.

– Vad hoppas ni kunna uppnå med detta?

Georg: – Vi hoppas att många av våra medarbetare ska känna ett personligt engagemang i de centrala värdebegreppen, att man ska ställa upp på tanken att vi alla är hängivna bagare, och att detta ska stärka den allmänna motivationen och arbetsglädjen.
Vi pratar ofta om att vi har ”mjöl på fingrarna”, ett uttryck för vår passion för bakning. Till och med på våra visitkort finns detta uttryck. Inga titlar, utan bara ”Håkan Sigvant – med mjöl på fingrarna.”
I all marknadskommunikation sammanfattas vårt budskap med orden ”Pågen – bakar med kärlek.”
Dessa båda uttryck ska levandegöra toppen av vår värdepyramid: En passionerad bagare, som full av omtanke, entusiasm och stolthet bakar med kärlek och bejakar och sprider livsglädje. Vårt mål är att denna känsla ska förmedlas till våra konsumenter i allt vi gör – i vår kommunikation, genom våra produkter och inte minst genom våra medarbetare. Genom att vi alla ”lever” varumärket, från högsta ledningen ner genom hela organisationen.

– Hur mäter man resultaten av den här stora satsningen?

Georg: – När det gäller konsumenterna så gör vi regelbundna varumärkesmätningar och där har vi redan konstaterat mycket tydliga effekter på framförallt kännedom men också på attityder. Internt i företaget har vi inte gjort några direkta mätningar ännu, men vi känner numera väldigt positiva vibrationer i våra bagerier och på övriga arbetsplatser i företaget.
Det allmänna kvalitetsmedvetandet har stigit mycket påtagligt. Det skojas friskt och hjärtligt om ”mjöl på fingrarna” och ”bakar med kärlek.” Många har alltid på sig den ambassadörsjacka – en skön sportjacka med Pågens logo i guld –
som man fick efter avslutad varumärkesutbildning. Man är stolt att visa upp att man jobbar på Pågen. Mål & Medel – den fackliga medlemstidningen inom Livs – gjorde nyligen ett stort reportage om Pågen som arbetsplats. Flera av våra medarbetare i produktionen blev intervjuade. Tonen var mycket positiv. Det talades mycket om trivsel, trygghet, arbetsglädje, stolthet och familjeanda.

– Håkan, du fick det så kallade Morotspriset 2002 för dina kvaliteter som ledare. Vad är ledarskap för dig?

Håkan: – Ledarskap kommer ur att vara logisk, tydlig och ärlig. När vi berättade om vår sammanslagning av Pågen och Pååls gällde det för mig att vara tydlig, men också väldigt logisk. Du får medarbetarna med dig på ett helt annat sätt om du har en logisk underbyggnad av ett beslut. Det kände jag att vi hade när vi satte igång hela vår process. Dessutom var vi väldigt tydliga i de delar som kunde uppfattas som negativa. Dina medarbetare kommer annars förr eller senare att upptäcka sanningen, ungefär som journalister.
Jag menar inte att du måste berätta allt du vet, men det gäller att berätta varför och hur du kommit fram till ett beslut. Sedan kanske inte alla tycker att du har fattat rätt beslut, men de har ändå fått möjlighet att ta del av dina tankar och idéer.
Jag brukar också betona att en tydlig ledare inte är detsamma som en tuff ledare. Nyligen använde jag en bild under en ledarskapsdag med texten ”var tydlig – inte tuff.” Det är en väldig skillnad på tydlig och tuff. Och jag vill att denna syn ska genomsyra vårt företag.
Nu kan det kanske låta som om vi är ett företag utan problem. Så är det naturligtvis inte. I likhet med alla andra företag har vi våra vardagliga problem att lösa och konflikter att hantera. Men man löser inte detta genom tuffhet utan genom tydlighet.

– Men det är väl inte alltid så lätt att vara tydlig?

Håkan: – Nej, men det handlar framförallt om att du har tänkt igenom de beslut som ska presenteras så att du är säker på att de är rätt. Det låg som sagt många timmars diskussion bakom beslutet att slå samman de båda bageriföretagen. Vi blev helt säkra på att detta var rätt beslut.
Tydlighet för mig handlar om att inte lämna dörrar öppna. Om vi säger att vi ska skapa ett nytt sortiment som går ut på att halvera antalet artiklar, så måste vi vara oerhört tydliga med vad detta innebär. Nämligen max femtio artiklar. Punkt. Slut. Det är en tydlighet som alla förstår. Då har man stängt dörren för dem som tycker att vi ändå borde ha ett något större sortiment. Nej, femtio är inte femtiofem eller sextio.
Vid vår sammanslagning härom året informerade vi vår stora säljkår om planerna att bryta ner den i tre delar för att bättre kunna möta dagligvaruhandelns allt tydligare struktur: en med fokus på storbutiker, en på medelstora butiker och en på de små servicebutikerna. Det knorrades mycket i säljkåren då. Men vi förklarade tydligt att detta är vårt ramverk, här är vi inte förhandlingsbara. Vi kan vara förhandlingsbara i frågor som ligger innanför ramverket – löner, raster och mycket annat – men inte när det gäller själva ramverket.

– Hur tydlig kan man vara som VD för Pågen vad gäller framtidsbilden?

Håkan: – Vi lever fortfarande med den ambition som vi målade upp år 2000, med anställningstrygghet för alla tills-vidareanställda. Detta är ingenting man kan lova för tid och evighet, men vår ambition är att få en tillväxt som gör att vi kan hålla detta levande.
Vad gäller tydligheten i vårt attitydskapande arbete, har vi tagit fram en plan i vår strategiska ledningsgrupp. Det är ju inte så att vi nu kan slå oss till ro och tro att varumärkesutbildningen var en sorts slutstation. Vi vill att företaget och alla medarbetare ska fortsätta att växa med våra grundvärderingar.
Vi har ju utmanat oss själva genom att bjuda till inspel från våra medarbetare under varumärkesutbildningen. Detta ställer krav på oss i ledningen att komma tillbaka med klara besked på olika sätt. Detta är också en tydlighetsfråga. Annars kan det lätt bli att de en gång så fina grundtankarna glöms bort på vägen. Vi vill vara oerhört målmedvetna och stringenta i det fortsatta arbetet.

– Och ett av stegen är då Pågens nya friskvårdsprogram?

Håkan: – Ja. I vår ledarskapsfilosofi utgår vi ifrån att alla våra medarbetare vill lyckas i sitt arbete. Här finns det vissa nyckelbegrepp som vi ser som utmaningar. ”Att känna sig behövd” är ett sådant begrepp.
Vårt företag har en sjukfrånvaro, vårt som alla andra. Men statistiken visar att sjukfrånvaron är väldigt låg på tjänstemannasidan och i vår säljorganisation. Vi har drygt femhundra medarbetare i säljkåren med en sjukfrånvaro på under en procent.
Däremot handlar det om helt andra siffror bland våra medarbetare i produktionen, alltså bland våra kollektivanställda i bagerierna. Men där ser man också skillnader mellan olika avdelningar. Slutsatsen man kan dra är att där tryggheten på arbetsplatsen upplevs som lägst där är också sjukfrånvaron som högst.
Vår personalpool är ett exempel på detta. Dessa medarbetare flyttar hela tiden runt i företaget, ena dagen till en avdelning, nästa dag till en annan. Här får man aldrig en chans att etablera samma djupa känsla för arbetskamraterna. Och i den här gruppen finner man också den högsta sjukfrånvaron.
Det här är tydliga tecken på vad vi behöver arbeta med. Vi tror att det handlar om att arbeta med värderingar som ska bidra till att få varje medarbetare att känna sig behövd.
Vi har naturligtvis också långtidssjukfrånvaro. I mitt senaste sommarbrev till våra medarbetare berörde jag denna fråga. Vi vet att många av problemen är fysiska, till exempel dåliga ryggar, men vi vet också att mycket är psykosocialt betingat.
Vår målsättning är att kunna erbjuda medarbetare med hög sjukfrånvaro möjligheten att komma tillbaka till en trygg arbetsplats och trygg vardag. Vi kommer att lägga mycket kraft på detta.
Den som sjukanmäler sig och stannar hemma i flera dagar har sällan någon mänsklig kontakt med företaget under den tiden. Ingen ringer och frågar hur man mår, ingen tycks bry sig, ingen saknar en. Och då har man kanske inte heller någon större lust att komma tillbaka till jobbet. Detta vill vi ändra på och därför har vi myntat programförklaringen ”Det friska företaget.”
Vi tänker följa upp det här, bland annat genom att regelbundet ge våra medarbetare företagets sjukstatistik – på anslagstavlor och via vårt intranät.
Ohälsan kostar företaget mycket pengar, inte minst på grund av osäkerheten om sjukfrånvaron från en dag till en annan. Vi måste ju alltid ha en bemanningsreserv. Det hävdas ibland att långtidsfrånvaron inte belastar företagens kostnader. Det stämmer bara delvis. Självfallet kostar den företagen mycket i förlorad kompetens.

– Om vi då avslutningsvis blickar ut från företaget. Hur omsätter Pågen sin värdepyramid i marknadskommunikation?

Georg: – Vår kommunikationsstrategi har vi formulerat tillsammans med reklambyrån valentin.byhr.partners i Göteborg som också svarar för en stor del av vår marknadskommunikation. Magnus Valentin är byråns VD.

Magnus Valentin: – Vår uppgift som reklambyrå var att tolka Pågens värdepyramid och koda om den till begrepp som fungerar i extern kommunikation. Rent funktionellt handlar detta uppdrag om att säkerställa att Pågen bygger långsiktiga affärer genom effektiv marknadskommunikation, det vill säga att fördjupa relationerna med konsumenterna och handeln.

– Hur resonerade ni på byrån?

Magnus: – Det gällde att utveckla en bärande grundidé som sammanfattar allt det som ingår i Pågens värdepyramid. Den grundidé vi kom fram till är ”Pågen bakar med kärlek”.
Denna idé omfattar kärleken och stoltheten till bagaryrket, kärleken till det bröd man bakar, och omtanken om oss konsumenter som ska äta det goda brödet. Devisen ”Pågen bakar med kärlek” är nu det genomgående temat i all Pågens reklam – i filmer, annonser, skyltar. Även på Pågens brödbilar och bageripersonalens t-tröjor återfinns denna kärleksförklaring. I bildelementen har vi ofta använt en symbol, den bästa av alla symboler för kärlek, nämligen hjärtat, liksom bilden av den passionerade bagaren ”med mjöl på fingrarna”.

– Hur ser planen ut?

Magnus: – Det här uppdraget handlar om en långsiktig plan för att öka kännedomen och stärka attityden bland konsumenterna och göra Pågen till ett starkt kvalitetsmärke i hela Norden. Själva startskottet gick på Alla Hjärtans Dag 2002. Då hade vi bland annat premiärvisning av Pågens reklamfilm ”Bröllopet”. Eftersom detta var en ”historisk” dag med stort symbolvärde gick vi ut med ett personligt brev till alla medarbetarna på Pågen och till femtusen livsmedelsbutiker i Sverige. Där berättade vi vad som just skulle ske och varför. Vi ville att alla skulle vara informerade och känna sig delaktiga.

– Hur väl fungerar er reklam?

Georg: – Utmärkt. Som jag nämnde tidigare har medvetandet om Pågen ökat mycket kraftigt. Det är inte längre bara en passiv kännedom utan nu också en betydande aktiv kännedom bland konsumenterna. Den omedelbart spontana kännedomen om Pågen, ”top of mind”, hade mer än fördubblats vid vår senaste varumärkesmätning och ligger nu högst i vår bransch.
Reklamen har fått stor uppmärksamhet. Den har ett budskap som berör på ett eller annat sätt.
Journalisten Tomas Tengby undrade ju i sin kritiska betraktelse vad vi egentligen vill säga med vår reklam. ”Händer som knådar en deg, undertecknat ’Pågen bakar med kärlek’. Vad vill de berätta?” En del av svaret på hans fråga kom några veckor senare, i november 2002. Då fick just den annonskampanjen priset som ”Årets bästa populärpresskampanj 2002” med jurymotiveringen: Här har en generisk produkt blivit ett tydligt varumärke och bröd är inte längre bröd, utan Pågen. Med sin kärlek till brödet har Pågen lyckats platsa i våra
hjärtan.
Detta visar att man kan tolka samma reklam på helt olika sätt. Rationellt eller emotionellt, med hjärnan eller med hjärtat. Vi hoppas naturligtvis att de flesta brödälskare tar till sig vårt budskap med hjärtat, i likhet med reklamjuryn. Och att det i sin tur bidrar till en förstärkt märkeslojalitet bland våra många konsumenter. För det är ju det yttersta målet med hela vår varumärkesprocess.